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人月神话,<<人月神话>>中的"人月"是什么意思?

日期:来源:人月神话收集编辑:自己开店创业做什么

<<人月神话>>中的"人月"是什么意思?

说到这里, 要说一下人月神话. 我们所有的进度都是以 人月 代码产量来衡量的. 而增加"人"并不能缩短"月"的量.

一个目标产品本身能有多大的代码量大致不会和预算的相差很多. 这时我的经验, 当然也有一些连代码量也估算不准的LEADER. 我们通常会最终会将代码量分解到每个模块, 并且根据程序员的工作能力来分配进度要求. 在很多情况下, 遇到进度失衡的时候, 第一反应是增加人手. 但是事实上增加人手的项目不到10%能准时解决. 很多情况下, 增加进去的人手并不能真正进入工作, 因为模块已经无法细分一小块出来给新加入的人手. 又或者新加入人手熟悉现有代码结构的时候已经到达项目终止时间.

而人月代码产量本身就不是一个固定的值. 我的最高写作时刻可以达到1600行/天. 真的就是32000行/月了么? 不! 更多时刻的代码产量在200-300行/天. 也有很多一个算法就花费1天. 变得只有100行/天的情况. 真正比较客观的状况, 根据最近3年的状况, 5000行/3月是比较客观的量. 这是C/C++的速度. 是我的速度, 其他程序员有这样的效率么? 真正能超过的并不多见. 即使是这样的代码效率, 也并不适合将计算进入商业产品的进度考虑.(个人完美产品和商业完美产品将在以后有写作欲的时候写) 因为很多难点并不是因为降低人月代码产量就能够攻克的.

我本人目前比较倾向的时间分配,也是比较真实的时间分配, 没有难点的时间分配

20% 代码编辑

30% DEBUG

30% 文档

20% 保留时间.

这就说明即使在没有已知难点的状况下. 有20%的保留时间仍然有必要. 因为很有可能1个小小的数学逻辑就能让你忙上半天一天. 这并不是不专心, 而是疏忽导致的. 而且从来就没有人能避免疏忽. 而30%文档时间有时并不能完成很漂亮的文档.

了解了这个神话, 我们就可以采取主动行动.

1.首先, 不要低估任何一个产品的难度, 难度估计得高点总是没有错的.(我曾经犯过多次这样的错误) 这样, 在确定任务进度前争取更多的时间.

2.很显然, 既然有可能在任意时刻发生问题, 为什么不提前多干点呢? 很少有人愿意这样. 但是我的经验是一定要提前多干. 在最近的2个项目中, 都是提前很多时候完成了大部分的工作. 90%的东西完成了, 而产品交付时间则剩下1个月. 眼看可以轻松了, 却仍然忙着攻克最后的难点, 到了最后一天才真正完成任务. 险得很. 按照时刻表完成进度的程序员都一定会翻船. 不信! 哼, 随便找一个去看看. 我很自信这点的判断.

<<人月神话中>>有着好的程序员可能效率比糟糕程序员高10倍的可能性.在我的人月神话中确实有着好的程序员比糟糕的程序员速度快上10倍的例证. 当时团队中一天无法完成一个极度简单功能的PROGRAMMER.(不知到此人现在怎么样) 但是在人月理论中, 这样的人也照样要占着进度表的一条...

参考资料:http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=12900

看过《人月神话》的,请进~~~

找到篇别人的读后感,不知是不是:

《人月神话》这本书风行已经很久了,写成于1975年,经历这么久的时间,在当前又重新流行,让我很惊讶,但是一直没有时间读。今天突然想起自己的机器上有本拷贝别人的电子书,决定读读。

我今天只看了两章,即焦油坑和人月神话。人月神话看上去这么浪漫的名字,原来并不是真的说神话故事,作者阐述的主要观点是在软件开发项目上项目进度和增加人员这两个概念是不能互换。

虽然已经时隔20多年了,这本书依然给我震撼,一是让我惊讶的是,美国20年前软件项目所面临的问题,在我们现在依然如此,糟糕的情况没有改变,大家仍旧在焦油坑里挣扎,而且看上去没有解决办法。

二是作者对软件项目失败的总结,每一个问题我们依旧再犯,特别读到“是当意识到进度的偏移时,下意识(以及传统)的反应是增加人力。这就像使用汽油灭火一样,只会使事情更糟。越来越大的火势需要更多的汽油,从而进入了一场注定会导致灾难的循环。“,我对这句话简直是太有感触了,因为我身边这样的悲剧整天都在上演,公司对所有的项目搞得都是人海战术,进度没有提前,还整天加班,最后用户不满意,开发人员整天郁闷,结果是用户对公司失去了信任,成了一槌子买卖,开发人员就像割韭菜,旧人一一辞职,新人天天引进,公司何谈发展和积累,做了n年,涛声依旧,做法没有改变,情况没有改观,公司没有发展,好在中国人多地大,呼悠完一个行业,再呼悠另一个行业。

三是作者在那个时候,就根据自己的经验提出了对于软件任务的进度安排,以下是作者使用了很多年的经验法则:

1/3计划

1/6编码

1/4构件测试和早期系统测试

1/4系统测试,所有的构件已完成

我们公司是通过cmm3认证的,理论不用我说,大家好像都明白,实际情况呢,有谁真的拿出那么多时间作计划,又有谁拿出那么多时间作测试,不过令人欣慰的是,大家确实在向这方面改变,比如我们公司测试部现在就是一个很大很关键的部门,所有的程序发布都需要测试人员的签字。

当然,也许可以找点客观原因,比如现在国内多数客户不成熟,签单子靠关系,一旦签了又恨不得明天就正式运行,但是本着“没有任何借口”的观点,我们该怎样改进呢,我决定读下去,看看能否找到作者所说的银弹呢。

参考资料: http://blog.csdn.net/ly0814/archive/2005/08/04/445530.aspx

什么叫“银弹效应”

银弹一词来自《人月神话》。银弹原本应该是指某种策略、技术或者技巧可以极大地提高程序员的生产力。但实际上却是不存在的。

因此,银弹效应应该是指:妄图创造某种便捷的开发技术,从而使某个项目的实施提高效率。又或者指摆脱该项目的本质或核心,而达到超乎想象的成功。但这么做的结果却是徒劳的~~

看过《人月神话》的,请进~~

这里有篇读后感:

……

3,进度落后与增加人力。记得当年看《C++编程思想》,Bruce说“十个妇女不能在一个月内生下小孩”(大意),于我心有戚戚焉。而本书作者Brooks得出的结论是对我是震撼性的:“向进度落后的项目中增加人手,只会使进度更加落后”。

以前,增加人手基本是挽救进度落后项目的主要办法。这个办法行不通的话,难道只有“加班”一条路了?但长期加班是对个人的摧残,我更愿意利用业余时间去看书,例如看这本“人月神话”。:)

如果不想加班,不想削减功能,不想推迟发布日期,那么。。。。。唯一的方法还是只有….加人。加足够的人。而且不要逐步加入,一定要一次性加入。要小心的是,新加入的人可能对原来的组织造成冲击,或者对原来的设计有不同意见(特别是加入的人中有比较强大的设计者)。那么,就当作,新组建了一个团队吧。交流,培训新人,就设计达成一致,继续向者目标前进。

......

五、善于交流

2.交流方式

人月之所以不能成为神话,正是因为增加人手的同时也增加了人与人之间的交流。

我们在项目一开始就通过QQ群组进行沟通,后来又搭建了企业内部协作平台,而且还有不定期的会议。与大师所说的三种交流途径——非正式途径、会议、工作手册——不谋而合。但是,执行的效果却不很理想。是大师说的不对?不是。是我们没有利用好这几种途径。我们很好的利用会议,解决很多细小方面的误解;过多的使用QQ群组,一是在登陆QQ的时候消息太多而没看仔细,二是这种方式针对小的误解是很有效的,但对于一些系统的全面的理解必须通过文档;但是很少使用协作平台,没有仔细的阅读文档的习惯,也没有写出一个完整文档的习惯。

即使在QQ群组的交流中,也没有把问题表述清楚。经常看到:“某某:你那里有问题?”哪里?什么问题?QQ都是通过UDP传输的,这里就不需要发送ACK了,对方不在线可以通过服务器中转,到论坛发一个贴子或直接发送邮件。接着有人回答:“不可能啊?”什么事情都可能发生的,只要能满足条件。域名都会不易而飞,还有什么是不可能的呢?出了问题首先从自身找原因,发现一切的可能。

......

有些是不能明确说出功能列表的; 有些则是没有能力知道开发中可能遇到的障碍点在哪里的; 有些则不知道团队人员的真正能力的; ...; 更有些是集以上之大成的. 在有些时候, 我也是其中的一员.

说到这里, 要说一下人月神话. 我们所有的进度都是以 人月 代码产量来衡量的. 而增加"人"并不能缩短"月"的量.

一个目标产品本身能有多大的代码量大致不会和预算的相差很多. 这时我的经验, 当然也有一些连代码量也估算不准的LEADER. 我们通常会最终会将代码量分解到每个模块, 并且根据程序员的工作能力来分配进度要求. 在很多情况下, 遇到进度失衡的时候, 第一反应是增加人手. 但是事实上增加人手的项目不到10%能准时解决. 很多情况下, 增加进去的人手并不能真正进入工作, 因为模块已经无法细分一小块出来给新加入的人手. 又或者新加入人手熟悉现有代码结构的时候已经到达项目终止时间.

而人月代码产量本身就不是一个固定的值. 我的最高写作时刻可以达到1600行/天. 真的就是32000行/月了么? 不! 更多时刻的代码产量在200-300行/天. 也有很多一个算法就花费1天. 变得只有100行/天的情况. 真正比较客观的状况, 根据最近3年的状况, 5000行/3月是比较客观的量. 这是C/C++的速度. 是我的速度, 其他程序员有这样的效率么? 真正能超过的并不多见. 即使是这样的代码效率, 也并不适合将计算进入商业产品的进度考虑.(个人完美产品和商业完美产品将在以后有写作欲的时候写) 因为很多难点并不是因为降低人月代码产量就能够攻克的.

我本人目前比较倾向的时间分配,也是比较真实的时间分配, 没有难点的时间分配

20% 代码编辑

30% DEBUG

30% 文档

20% 保留时间.

这就说明即使在没有已知难点的状况下. 有20%的保留时间仍然有必要. 因为很有可能1个小小的数学逻辑就能让你忙上半天一天. 这并不是不专心, 而是疏忽导致的. 而且从来就没有人能避免疏忽. 而30%文档时间有时并不能完成很漂亮的文档.

了解了这个神话, 我们就可以采取主动行动.

1.首先, 不要低估任何一个产品的难度, 难度估计得高点总是没有错的.(我曾经犯过多次这样的错误) 这样, 在确定任务进度前争取更多的时间.

2.很显然, 既然有可能在任意时刻发生问题, 为什么不提前多干点呢? 很少有人愿意这样. 但是我的经验是一定要提前多干. 在最近的2个项目中, 都是提前很多时候完成了大部分的工作. 90%的东西完成了, 而产品交付时间则剩下1个月. 眼看可以轻松了, 却仍然忙着攻克最后的难点, 到了最后一天才真正完成任务. 险得很. 按照时刻表完成进度的程序员都一定会翻船. 不信! 哼, 随便找一个去看看. 我很自信这点的判断.

<<人月神话中>>有着好的程序员可能效率比糟糕程序员高10倍的可能性.在我的人月神话中确实有着好的程序员比糟糕的程序员速度快上10倍的例证. 当时团队中一天无法完成一个极度简单功能的PROGRAMMER.(不知到此人现在怎么样) 但是在人月理论中, 这样的人也照样要占着进度表的一条...

参考资料: http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=12900

在Oracle甲骨文中国工作是怎样一番体验

甲骨文全球有18万员工,除了美国,印度最大(3万人),中国应该不超过5000,所以印度也是我们的老板。 这一点和最近裁员诺基亚不一样(中国主力研发),甲骨文数据库的主要研发是在美国,ERP的研发是在印度(事实上EBS是甲骨文20年前收购的印度公司)。中国研发啥呢?研发一些花边技术吧,或者给他们修一修bug。一定要认清楚EBS的重要,不仅仅是世界第二大ERP,也是甲骨文第二大的现金流来源(有些时候甚至超过Oralce DB!),国内腾讯,以前阿里,广发,招商,等等都是用的EBS(没错,就是那个“难用”的报销休假采购系统)

另外一个划分标准是甲骨文分两家法人甲骨文研究开发中心有限公司,和甲骨文有限公司。前者是研发,后者是销售。销售也要技术,做售前售后,都是技术。同样的技术能力,去了后者工资是前者的2-4倍,并且,后者出差一天算一天调休,而前者的收入,一般般拉。

第三个维度就是,北京的研发,和深圳苏州的研发。北京是研发所谓的业界前沿技术(不代表甲骨文的研究成果就前沿了,哈哈),但是甲骨文不擅长的东西,比如说云啦,大数据啦(如果是收购的SUN和BEA的研发,北京也有,我不了解,可以参考EBS组的情况)。苏州深圳,就是EBS(世界排名第二的ERP,仅次于SAP)的支持。苏州这个点新开的,之前不存在。除了几个点以外的甲骨文公司,肯定都不是研发,而是销售。甲骨文研发根本不需要出差。真需要在一起,也是经理买个机票从美国飞过来坐你旁边,而不是你飞过去……

以下针对深圳苏州的以及部分北京的甲骨文研究开发中心子公司的员工:

甲骨文(北京部分岗位除外)的研发,工作还是比较轻松的,因为甲骨文的研究开发中心的工资竞争力不够,所以留人的办法主要是靠Work From Home。我观察,很多人每工作满一年,在家工作时间每周增加一天,也就是说你混得好,甲骨文待5年你就不必来公司上班了。有几个传说中的team,我就不点名了,一年我也就能见到几次(他们真的是和我们工作在一层楼么?!)有些组,带头大姐修个产假,回来也照样升职。我在甲骨文认识的很多大哥,都回什么广安啦、珲春啦、包头啦,在家上班去了。

至于研发到底做了啥事?我不是不承认真的有开发,但是主要还是改bug吧。要不要加班?忙起来还真要,不过一年估计就忙1-2个月吧。其他时间,某些人都选择在家……某些人还是选择来公司,不然都不好玩了…

甲骨文可能是整个IT业界,最后一个使用瀑布开发流程的公司了(据说连邪恶的微软都敏捷了……)。严格按照需求分析,概要设计,详细设计……开发人员嘛,把详细设计的代码复制黏贴出来差不多了,然后主要的工作是测试呗(所以导致fixbug的技术含量更高,fix得好了,转岗去干销售double pay走起)。有一堆惨无人道难用到极点的内部软件,有一堆完全没有任何必要的流程。导致的结果是,每天平均代码大概十多行吧。你还别急,快不了。开发一天,走流程到最终合并进去需要1-2周。1-2年才能出一个版本。那个版本,估计三个月开放几天时间给你提交代码。里面几乎所有的的都不是用的开源,难用到极点。

以下针对深圳苏州的以及部分上海北京的甲骨文子公司的员工:

裁员经常裁他们,因为他们比较贵。很多人出差到华为、华润之类的客户公司。只有研发的“精英”才能去(数据库的话有ACE吧,EBS的话起码懂1.6万张表中的3000-4000张吧)。其实接触过,感觉这些人真正的特点是头脑灵活,像我一样(嘻嘻,感觉自己萌萌达)。这群人其实更像Business Analysis。

以下针对深圳北京的看家本领研发(DB):

如果是开发,听说必须是清华北大上交复旦和北邮五所学校读过本科才能进,但是同时得有硕士学历。当然斯坦福、MIT什么的也行。如果是测试或者支持要求低一点。

针对global pay的员工来说:

他们只是来中国旅游上班的。每年要回美国几个月,这样绿卡不会丢。通常看家本领的开发,都是global pay。

--------------------------------------------补充三点-----------------------------------------------------------------------------------

1. 我忘记iflex/flexcube team这个广泛的存在了

iflex也是收购的印度的银行外包公司,和TCS infosys 等齐名。印度外包福利很好的也是16天年假,补充医疗保险,20天病假之类,所以收购进来福利和甲骨文没区别。iflex研发,其实也没研发啥东西,人力外包嘛。国内做做平安银行啥的,有些人需要到客户单位上班吧。其实HP啥的也早干这一行和IBM抢外包生意咯。

2. 甲骨文非常喜欢招到了生育年龄结婚了准备生小孩的女性

因为外企的工资10年来没啥增长,某些team男人全部走光,招这样的女人这样就不会lose head count。而且说实在的也不需要你做啥,一天几行代码……一边抱孩子一边在家vpn写,难度比换尿布还小点吧。

3. 甲骨文招人学历确实很重要很重要,以下只针对99%的情况

注意:如果你是天生神力,小学辍学,自学英语计算机,然后写得代码比linus 高司令都好。你就是那个1%的情况。

起码你得是个计算机相关专业的硕士吧,本科不是不可以概率比较小而已。不是985毕业的不是不可能,就是概率比较小(某些组对学历更挑剔)。英语得好吧,要知道有些组可能全球就你一个人在中国,老板是印度人或者美国人。不懂英语,混个毛线啊。

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终于有人对我上面的文字提出不同意见了,非常好。我看了一下,集中在于肯定事实,但是否定我的“心态”。而且大多数是毕业就来了甲骨文的后生,我真的为他们感到担心。

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甲骨文这一套方法就是传统的瀑布流开发方法,基本上是20年以前的思想。别的不说,这一套方法论彻底落后彻底过时了。世界潮流,顺之则昌,逆之则亡啊!所以说,最害人的就是刚毕业的应届生进入甲骨文,很多大学的教材本身就陈旧,再刚毕业就彻底实践,我真担心这个歧路会走太远。我都不直接推荐你看scrum的书,你去看看《人月神话》《大教堂和市集》。每天平均十行代码,甚至几个月一行代码,这只是表象,深层原因是方法论彻底错了。人月神话说得很清楚,团队里面人与人的沟通是全连接,所以是N!的连接。EBS的团队都到了几千人,能够开发出软件而不失败简直就是奇迹。所以一天能有十行代码真的是阿弥陀佛了。

说来甲骨文可以学到流程,这样代码质量高,是鬼扯。代码质量高,还养了一千人修bug?某些java代码,我真的看了无语得很,印度的java代码尤其烂到家了。有文档不代表代码质量高,流程多和复杂更不代表代码质量高。这是错误的方法,你还学,大错特错。

个人与互动?重於?流程与工具

可用的软体?重於?详尽的文件

与客户合作?重於?合约协商

回应变化?重於?遵循计划

EBS确实牛,ERP老二,和SAP分享全球30%的企业所有信息系统。但是也要知道有垂直ERP,他们没有几千人开发30年,他们就几十个人上百人,开发周期一年,一周一个迭代,出来的ERP不比EBS简单。他们每个人的代码产出可能是甲骨文的十倍百倍,这就是敏捷。在一个敏捷团队里面,开发人员才是主角。而不是PM是主角,而不是直接从详细设计里面复制代码出来粘贴。

社会人员入职甲骨文还是可以的。成家了,等等原因。需要平衡一下工作和生活。而且,如此轻松自己去兼职也是很自然的事情。此外,你真熟悉了产品,转到好的客户单位去也很厉害。很多甲骨文的人转华为、广发等等,基本上年薪也达到或者超过BAT同等年龄的人。关键是你的付出不多,收益太大,一个字——值!

至于工作环境,还算中上(强于IBM)。椅子不错,但不是Herman Miller的。锤子手机和腾讯(不是所有)都是Herman Miller。电话机思科的IP-Phone,估计也值个几千吧。办公室有些发霉的味道,没办法,都是高隔间又不能随便开窗户,租的楼中规中矩,楼下就是腾讯。

甲骨文PM的权力很大,所谓的team building fee,怎么感觉我们很少呀。真正靠谱的福利就是住房公积金(可以超越国企了)+补充医疗保险+1450,生日有电影票。至于啥十万的培训费,一般不会批的吧,看经理。买书报销也要看经理。

民营企业确实有些三观不正的,有的老总总喜欢渲染自己是半人半神,有的老总喜欢办公室挂一个野战地图插红旗要占领全国(挂世界地图的也有),在深圳更多的是毛主席头像。不过,正常的也很多。最关键的是,自己不要被自己的侨情给害了。如果是小公司,你啥都可以和老总谈的。现在很多创业公司MBP都是标配了。我对东西是很picky的,作为一个程序员你有啥理由不给自己上HHKB和4K显示器?以前就在我的强烈建议下,叫总经理买了现磨咖啡机。(如果不给买,我自己买带公司,离职后带走,看他面子上挂得住么?)

生命如此短暂,哪有时间用难用的东西。

银弹是什么意思

  能杀死狼人的利器

  在古老的传说里。狼人是不死的。想要杀死狼人有几种方法:

  1.像杀死吸血鬼那样用木桩钉住狼人的心脏。

  2.将月光遮住

  3.用银子做的子弹射穿狼人的心脏或头

  当然现实中是没有狼人的。但现实中确实有银弹这个东西。而其意义也类似于能杀死狼人的最好办法。现实中的狼人可以是一个棘手的项目,或者一件不可能的事。而“银弹”就是指能解决这些事的方法,或者技术手段。

  如果看过《人月神话》,那一定对银弹这个词并不陌生。不过在IT行业中,只有张嘴不办事的人会去幻想银弹技术。

  《没有银弹》(No Silver Bullet)是IBM大型电脑之父佛瑞德·布鲁克斯(Fred Brooks)在1987年所发表的一篇关于软体工程的经典论文。该论述中强调由于软体的复杂性本质,而使真正的银弹并不存在;所谓的没有银弹是指没有任何一项技术或方法可使软体工程的生产力在十年内提高十倍。

  真正好的项目,需要便捷的开发技术。但没有一种技术能彻底的舍弃了人的存在。

  《信息时代的管理信息系统》6e:“电子商务不存在银弹,就像一些企业家发现的那样。你必须要了解你的竞争对后;必须洞察客户的数量和购买习惯;必须以一个更优的价格或者更高水平的服务来提供你的产品和服务以打击竞争对手;还必须要盈利。”在这一段话里的“银弹”,显然是说,电子商务并不是天外飞仙,并不能超越原有商务的范畴。

  人文中的银弹

  银弹本意为利器。利器并没有好坏之分。但有一种“银”弹并非那么单纯。娱乐新闻和政治新闻里常常也会提到银弹。例如"银弹外交"。这里的银弹所指的则是真金实银。很无奈的,金钱的确算是一种万金油。
本文标签:人月(1)人月神话

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