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华为高级副总裁费敏,请问华为的副总裁有哪几位 和他们的籍贯

日期:来源:华为高级副总裁费敏收集编辑:自己开店创业做什么

请问华为的副总裁有哪几位 和他们的籍贯

    华为的副总裁有3位,分别是张平安(浙江人)、陈黎芳(陕西人)、郭平(江西人)。

    张平安,1972年出生,毕业于浙江大学,硕士。1996年加入华为,历任公司产品线总裁、高级副总裁、战略与Marketing副总裁、地区部副总裁、全球技术服务部副总裁、华为赛门铁克首席执行官等。

    陈黎芳,出生于1971年,毕业于中国西北大学,1995年加入华为,历任公司北京代表处首席代表、国际营销部副总裁、国内营销管理办公室副主任、公共及政府事务部总裁、公司高级副总裁等。

    郭平, 毕业于华中理工大学, 硕士。1988年加入华为,历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司副董事长、轮值CEO及财经委员会主任等。

    华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

华为集团副总裁有哪些

  董事会

  华为2010年年报中第一次披露了所有董事会、监事会成员名单、简历与照片。

  年报显示,2010年底,全体持股员工投票选举产生51名持股员工代表和9名候补持股员工代表,并由持股员工代表选举产生公司新一届董事会和监事会成员。

  新一届董事会成员为孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。

  监事会

  梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚。

  CFO

  孟晚舟——总裁任正非之女,掌管起这家公司的财政大权。

  华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

华为EMT成员有哪些人?

总裁任正非、董事长孙亚芳,副总裁费敏(主管产品与研发)、副总裁洪天峰(主管运作与交付系统)、副总裁副总裁徐直军(主管战略与市场)、副总裁纪平(主管财经管理)、副总裁胡厚昆(主管销售与服务)

拓展资料:

任正非,是华为技术有限公司主要创始人、总裁。1944年10月25日出生于贵州省镇宁县,祖籍浙江省浦江县。

1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学),毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂,应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长(技术副团级),无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年,任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司,1988年任华为公司总裁。

2003年,任正非荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物";2005年入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物;2011年,任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜,排名全球第1153名,中国第92名。2015福布斯华人富豪榜排名350,全球富豪榜排名1741。2016胡润IT富豪榜,任正非以105亿元排名第35位。 2018年3月,任正非不再担任副董事长,变为董事会成员。

华为技术有限公司在欧洲的投入

  三个国家三个故事,三个市场三级台阶

  冀勇庆

  “您是从华为来的?能否帮我介绍一下这家公司?”一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地问道,“我以前从来没有听说过这家中国企业,如今它却要租下我们整整一栋楼!”

  这是伦敦西南50英里之外的Basingstoke小镇。不远处一栋“凹”型的三层楼房张开了它的两翼,像是在欢迎宾客的到访。不过,从一年前建成到现在,这栋楼一直是空空荡荡的。现在,华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积,而且现在还准备拿下剩下的另一半。

  几个月之后,华为在英国的大部分员工将会搬过来,这也将结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司虽然都在Basingstoke,但是却在三个不同的地方寄居一隅的历史。毕竟在年底之前,单是华为英国分公司的员工数量就将达到400人。一个更加正式、更加具有规模的根据地在经历了5年的奋战之后,终于应运而生。

  华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马,此时正在伦敦东北方向的伊普斯维奇。他们正在和英国电信(BT)的技术人员进行紧张的联合实验,以便早日推出 “21世纪网络”。全球第九大电信运营商BT这个雄心勃勃的计划,将会把公司所有的传统电信网全部转移到IP平台上。这是一个为期5年、总投资额高达 100亿英镑的大项目!今年4月,华为成为BT选定的八家优先供应商之一,这很可能意味着华为未来5年在欧洲可以过上真正的“幸福生活”。

  华为在英国电信的“21世纪网络”项目中跨出的一大步,让很多欧洲的分析家们刮目相看。因为,被英国电信这样的大运营商所接受,标志着华为5年征战欧洲的阶段性胜利。

  “我们必须看到华为已经具备了进入全球一流市场的能力。”一家国际着名的电信分析机构这样评论道,“我们现在要关注的应该是:他们已经来了,他们会征服吗?”

  从2000年进入欧洲到现在,华为在欧洲已经建立了26家子公司或者代表处,拥有超过1300名员工。近几年,欧洲区的业绩年年翻番:去年实现了2亿美元的销售额,今年的增长则更为迅猛,预计全年将能够完成6亿美元。

  与今年华为预计40亿美元的全球海外销售额相比,目前欧洲区所占的份额还很小。但是,欧洲市场的意义却永远无法被忽视。这是一个真正的主流市场,也是一个无比富饶的“产粮区”。这也是华为要走向世界级企业,必须通过的一道关隘。

  法国登陆

  在风景宜人的巴黎郊区Boulogne Billancourt,有两栋醒目的全玻璃幕墙高楼。走进大楼里,一件两米多高的巨大蓝条相间的球衣从二楼一直悬挂到前台的上方,那是着名的马赛奥林匹克足球队的队服,而球衣上面主赞助商NEUF字样异常显眼。

  这里就是法国电信运营商NEUF的总部。在办公大厦的顶层,CEO米歇尔·保兰(Michel Paulin)惬意地坐在靠窗的座位上,愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。

  2001年2月,当时的LDCOM,也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务,但是现在他们决心去直接面向企业和个人用户。

  LDCOM的决策与当时的欧洲正处在电信改革的动荡时期直接相关。1996年,美国颁布了《电信改革法案》,首先放开了电信运营市场。随后几年,欧洲各国也纷纷放开了本国的电信市场。同时,随着IP等新技术的冲击,一些老牌的电信运营商由于负担较重,不能适应新技术的发展,纷纷陷入了困境。

  相反,一些新成立的、规模较小的中小型运营商却没有什么负担,他们能够采用更先进的技术,对一些细分市场客户的反应也更为灵敏,这个时候反而能够脱颖而出。NEUF就是这样的一家公司,它制定的产品计划就是:用户每个月只需支付30欧元,就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值享受。

  为了建设这个全新的传输网络,NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说,开始其中并没有华为。” 米歇尔·保兰说道,“但是,一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地的代理商打来电话,希望能够让华为参与竞争。

  “一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐,我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”当然,华为开出的条件也颇具诱惑—— 华为将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月,然后再交给NEUF进行评估。

  不到3个月的时间,华为建成了两个城市的网络,这样的速度很对NEUF的胃口,而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里,华为赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。

  “这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道,“而且我们获得了想要的速度。要知道,几年前所有的市场都是法国电信的,而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么?无非是我们动作更快一些,更冒险一些;当然,我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔·保兰幽默地挤了一下眼睛,“因为我们用的是中国的设备。”

  NEUF不需要BT那样的21世纪网络,因为它本来就是一家新型的运营商,所有的设备和系统都是基于IP的。所以,他们对华为的产品认证也不需要那么繁琐,一般ADSL接入设备的认证只需要4~5个月的时间,数据通信产品两三个月就行了。这是双方一拍即合、没费什么周折就走到了一起的主要原因。现在,华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列,并且牢牢占据了第一的位置。

  这其实也是华为在欧洲第一个规模较大的订单。虽然在此之前,华为的光网络产品已经进入德国市场,但是华为始终没有在德国实现大的突破。

  “法国人就是欧洲的中国人,他们也好美食,也特别讲朋友关系。”华为法国公司总经理温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的,但是作为接任者的他同样在下班之后仍然和客户打成一片,而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要。可以说,无意之间,华为在欧洲选择了一个和中国最为相近的市场。

  突破NEUF的过程中,那个“打电话”的代理商也是一个重要的环节。当年刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商,“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”一位华为的老员工回忆道。“所以,我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”

  华为利用代理商是从与阿尔斯通的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总包,它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时恰好找到了一家很有影响力的代理商,通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目,不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。

  正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通,抱着试试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满,从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后,同样也是通过代理商,华为找到了当时规模尚小的LDCOM,做成了第一笔大生意。

  会猎荷兰

  去年12月8日的荷兰海牙,当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO Ton aan de Stegge共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候,华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。而高兴的不仅仅是他,在随后两天,任正非请所有在荷兰的华为员工吃中餐,平时滴酒不沾的他这次却破例了。

  而与此同时,Telfort的2G设备商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员并提出强烈的质询。要知道,Telfort的CEO Stegge以前还是爱立信出来的。他们没有料到的是,这个时候Telfort的高管人员却突然强硬了起来,反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort这个相对较小的运营商不重视。最后,双方不欢而散。

  亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能也是华为欧洲26家分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。去年6月,陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人第一次与Telfort接触上。当时,华为在荷兰连办事处还没有成立。通过交流,他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务,不禁大喜。于是,一个月之后,华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次3G业务的交流。随后两个月的时间,华为与Telfort共同制定了3G 的商业计划;到了第四个月,华为已经正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。

  快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流,华为人很快找到了Telfort迟迟不上3G的症结所在。

  荷兰是西欧最发达的国家之一,移动业务的竞争非常激烈,这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争,而其他4家公司沃达丰、Orange (法国电信下属公司)、T-Mobile(德国电信下属公司)、KPN(荷兰第一大电信公司)均为世界级的大公司,都有自己的研发中心从技术和商业的各个角度研究如何提供3G服务。而且,沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。

  Telfort担心自己没有雄厚的研发支持,无法开展有针对性的3G应用。而另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一,而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意,需要支付的费用甚至比设备本身的价值都要高很多。

  针对Telfort的顾虑,华为开始对症下药。首先,华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心,专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次,华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU(基带处理单元)和RRU(远端射频单元)两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样,Telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点,总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了三分之一。

  “我们就是看中了华为的这两点。”Telfort公司CTO Van de Wiel对华为的解决方案非常满意。当然,在接受华为的方案之前,他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察过,并对华为有了很好的印象。

  全力以赴的华为最终在去年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的,其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格,我可以实话实说,华为其实不是最低的。”Wiel透露。

  这个项目最终可能成为全球第一个商用HSDPA项目。今年6月,华为和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为 HSDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目,下载速率高达1.4Mbps。与采用UMTS技术下载的节目的画质相比,就好比是DVD和 VCD相比。如今,双方正在密切合作,争取在今年第四季度在荷兰部分地区提供HSDPA商用服务。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”Wiel笑着说道。

  如今,华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在着名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳(Arena)球场旁边,这里也是全球高科技企业聚集之地,旁边的一栋高楼就是Telfort公司总部所在地。当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候,旁边的Telfort公司的员工也被震惊了,纷纷跑过来重新打量华为的设备,这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。

  更大的机会也正在向华为招手。今年6月29日,荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort,这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑。因为此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的,整个技术架构是基于已经显得过时的R99版本。Gartner的分析师Jason Chapman认为,如果此次收购成功,将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。

  实际上在此之前,华为已经赢得了KPN的一个大单。6月7日,华为与KPN签定合同,成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商,这个项目包括骨干网和接入网,范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功,陈海军们也着实高兴了一段时间,因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。

  “我们一开始的目标只是进入供应商行列,具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道,“当听说三家之中只有一家胜利者的时候,我们甚至有些担心。”而这个时候,华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求,让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后,华为的设备从中国运到荷兰海牙,竟然比欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后,华为如愿以偿地独享了这份大餐。

  “在荷兰,我们和移动的老大(爱立信)以及固网的老大(阿尔卡特)都干过,结果都赢了。”一位华为员工自豪地说道。

  血战英伦

  英国Basingstoke小镇,一个普通的工作日。天刚刚亮,崔俊海就被两岁的宝贝女儿吵醒了,他看了看闹钟,该是上班的时间了。几个星期之前,他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里呆半年然后回国内过春节。明年再过来,这时孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”

  崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标,连他自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。

  去年6月,BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前,有数百家大大小小的供应商参加了投标,那场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目,崔俊海最近一年与BT没少打交道,光是报价就来来回回了五六轮。

  去年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会,大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”:几年前他也曾在荷兰等欧洲发达国家投过标,结果却不如人意,凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。

  “我们当时的实力还不行,公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来,单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示,这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”而如今的他开始越来越多地品尝到成功的喜悦了,“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。而且,我们还在进步。什么时候三个能够中一个,就称得上一流的设备供应商了。”

  要成为一流的设备商,就要拿下一流的运营商,也就是崔俊海时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”,而要拿到它的入场券绝非易事,即使是很多全球顶级的设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。

  “我们希望通过BT这个项目,将我们苦练了多年的内功在欧洲、在‘大T’身上落地。”华为英国公司总经理陈朝晖的另一个身份是华为“BT全球系统部”也就是BT项目的牵头人。“我们要进得来、站得稳、长得大。”

  华为要成为BT的供应商,必须通过BT的供应商认证,而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由董事长孙亚芳为总指挥,常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组,成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。

  由于早在1998年,华为就已经引进了IBM的IPD(集成产品开发)项目,又在2000年引入了IBM的ISC(集成供应链)项目,公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光,因此还是很自信能够满足BT的要求。

  但是,事情并没有那么简单,华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等心得在BT面前并没有势如破竹。2003年11月,BT的采购认证团来到了华为,对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前,华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到:“在座的哪位能告诉我,从端到端全流程的角度看,影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么?”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来!

  而BT的专家在考察华为的ISC的时候,提出了一个问题:“华为如何保证产品的及时交付?”得到的回答却是:“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出,对于客户来说,我们并不关心你的及时出货率,而是更为关心你的及时到货率。专家进一步指出:华为还没有针对BT明确的商业计划;除了市场人员之外,其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求,也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。

  一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下,华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施,就从正在调试的机架上硬生生地拨出一块电路板,揣在腋下扬长而去……华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一滩不知道从哪里来的水迹……

  经过4天的考察,BT的专家分十几个单元给华为打了分,每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外,华为的其他硬件指标也得到了较高的分数,但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。在离开华为之前,BT的专家留下了一句意味深长的话:“希望华为能成为进步最快的公司。”

  在其后的几个月中,华为在BT指出的问题上进行了“急行军”,把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。同时华为开始进行组织结构的调整,为了满足国际“大T”的要求,专门组建了大客户服务部,成立专门的团队为每位“大T”提供端到端的服务。这种服务设置是贴身的。例如,BT项目的牵头人就是英国公司总经理陈朝晖;同样的,法国电信和KPN的牵头人也分别是法国和荷兰公司总经理温群和陈海军。在每个公司,也专门抽调一部分人员来照顾这些“大T”。

  为了进入BT的Short List(短名单),华为花了两年多的时间,花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅是为了BT。”一位华为高层说道,“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量,取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

  在随后的一年多的时间里,又经过了多次的磨合和交流,华为终于在今年4月拿到了BT交来的“金钥匙”,正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。

  进入BT的短名单带来的不仅仅是未来在BT身上的收益,很多连带的效益在华为拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生。比如,虽然与BT进行紧张的商务谈判,但是陈朝晖已经不是很担心华为的份额了。“我们和BT的另外7家供应商现在更多的其实是竞合的关系,大家必须一起努力才能完成BT这个项目。”其实一些业内大佬已经开始对华为另眼相看,甚至愿意与华为合作竞标。例如,华为在法国的一个大项目就是和思科、北电联合在一起投标的。

  从最像中国的法国依靠代理商和新兴运营商登陆,到在欧洲最开放的国家荷兰战胜行业老大,再到今天在最保守的老牌西方国家英国获得认可,在经过了5年的摸爬滚打之后,华为终于可以说在欧洲站住了脚跟。■

参考资料: skype

为什么说华为的成功,首先是哲学与文化的成功

我在巴塞罗那华为的客户展馆里(我被相关人士带进去的),当我在看到任总之后便跟在他身后,想拍拍他给客户讲解的照片,但我的举动却被华为的人阻拦了一下。

这个时候,任总用余光发现了这一情况,然后他主动过来说,“我们合影吧。”因为这是华为的客户展馆,所以我被任总当成了客户。

这一细节其实很生动也很真实地说明了一件事:华为一向以客户为根本,甚至主动发现客户的潜在需要。最重要的是,连任总都身体力行,彻底贯彻,这样的企业焉能不成功?

前年有媒体误读了华为某轮值CEO的讲话,解读成“华为即将上市”,随后我也写了一篇文章《华为其实无需上市》。华为为什么要上市?真正了解华为企业文化、华为经营运作之后,其实就会明白,华为根本无需上市。

到2012年12月31日时,华为的账面现金达到120亿美元。此外,华为近几年已经获得了全球各大银行330亿美元的授信,其中有77%是外资银行授予的。“华为融资的渠道、品种、额度来说,都是足够充裕的。”如华为CFO孟晚舟所说。

的确从财务、企业发展层面来看,华为无需上市,但任正非却这么说:“我们不是不上市,而是在找一个合适的机会。”

任正非的回答也如任正非本人一样透着智慧,而这个智慧在华为多年的发展中已经可以看到,那就是:水无定势,水无定形,顺水而行,顺势而为。

华为上市不上市,一切皆有可能,但这个可能的前提则是任正非以及孟晚舟再三强调的:华为一切以股东和客户的利益为先。

在过去这些年中,在华为“土狼”打败国际知名大狮子的过程中,华为一向以“水无定势,市场见真章”的灵活模式前行。如果华为是上市公司,还能这样灵活吗?就如下面这篇文章所言:华为通常制定5至10年发展方案,而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划,而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

当科技行业越来越快地变化之时,企业既需要时刻应变、大投入,更需要有长远的发展战略。不上市的华为,反而才能不受资本所限,自己决定未来。而华为自己决定未来的基础,则是这27年来所走过的路:打败比它大过不知多少倍的对手,成为通信制造业第一的经历。

基于“客户为先”的华为核心战略、基于可以高瞻远瞩的、更符合科技产业灵活应对的战术,华为成功的根本其实还是企业文化。

下面这篇文章讲的就是华为的企业文化,很有道理,值得一读。

企业文化是华为成功的关键

作者:DavidDeCremer、田涛

如今,华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年,华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年,华为的销售收入和净利润均超过了爱立信,成为全球电信和网络领导者。几年来,它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元,净利润达到44.9亿美元,均创历史新高。

华为如此成功,秘密是什么?成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样,华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。我们采访了多名华为员工,阅读了华为创始人任正非先生所写的文章和主题演讲稿,了解了华为价值观驱动的企业文化。

成就客户

优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标,任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念,但又有多少公司真正把这一理念落到了实处?正因为真正做到了以客户为中心,华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户,屁股对准主管的。举例来说,几年前,摩根史坦利投资公司的首席经济学家StephenRoach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部。风险投资者造访华为,通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说:“我们能为他带来3万亿美元的投资,他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声,他说不论公司多小,如果是客户,他都会接待,但Roach不是客户。

另一个能体现华为“成就客户”理念的例子也是公司初创时期的传奇故事。在中国偏远的农村地区,老鼠经常咬断电信线路,客户的网络联接因此中断。当时,提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题,而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。

华为也经历了一些需克服严峻气候挑战的项目,如,在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6,500米处安装全球最高的无线通信基站、在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如,华为在欧洲拓展3G市场时发现,欧洲运营商希望基站能占地更小、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求,华为成为首家提出分布式基站概念的公司。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这一创新降低了运营商部署基站的成本,因此迅速风靡欧洲。

艰苦奋斗

华为强调唯有艰苦奋斗才能获得机会。举例来说,华为成立初期,公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。这样一来,许多加班到深夜的员工就可在办公室睡觉,而第二天中午他们也可在公司午休。华为一位员工曾说:“过去,垫子是努力工作的象征,这一理念今天已经演变为将每项工作都做到极致的奋斗精神。”

员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力,这一理念并不难理解。但华为要弘扬艰苦奋斗的精神,让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家上市公司,而是由员工持股。华为2014年年报显示,任正非拥有公司接近1.4%的股份,82,471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银手铐”,它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益,让大家“一起做老板,共同打天下”。然而,值得一提的是,只有绩效优异的员工才有资格获得股票。

有学者认为,上市将导致小部分人变得非常富裕,而大多数员工会失去工作动力。华为坚持不上市,并长期实行目前的员工持股制度,有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。

高瞻远瞩

员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的员工,还能使公司作出长远规划。任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。例如,华为通常制定5至10年发展方案,而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划,而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

例如,华为引入了轮值CEO制度,在此制度下,由3名副董事长轮流担任CEO,轮值期为6个月。同时,任正非扮演导师和教练的角色,在重大决策上行使否决权和弹劾权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》(FlightoftheBuffalo,作者JamesBelasco、RalphStayer)一书中获得的灵感。在这样的管理体系下,3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责,很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。

审慎决策

任正非一向不主张在重大战略上快速决策,他总是迫使自己多花时间进行反思。华为公司也是如此。这样的决策风格也是由公司的员工持股制度所决定的。员工持股制度能确保决策权处于公司控制之下,任何外部投资者都无权左右公司决策。华为在制定未来规划时有更大的自由度,受市场的影响也更小。而轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。

华为还强调“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一个公司最可贵的品质”。例如,华为确保知识交流成为公司的例行活动。每个办公室都陈列着各类书籍,鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。公司还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而,更重要的是,公司也及时收集员工的反馈,完善高层思想和公司的各项决策,这样的举措彰显了中国本土公司的国际化特征。

许多人都知道任正非曾在部队服役。他曾是一名中国人民解放军军官,他认为这段经历培养了他努力奋斗的良好品质,这一品质从华为初创时期他最喜欢的口号——“胜则举杯相庆,败则拼死相救”中也能体现出来。迄今为止,华为有很多值得称赞的成功经历。

互联网创业 你真的具备这些能力吗

1、格局能力

为什么海底捞的员工相信价值观?海底捞董事长张勇,曾在《中国企业家》采访中对他们的价值观“双手改变命运”进行了解释:餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验至关重要,而消费者满意度是由员工来保证 和实现的。所以,我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是,只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条,我们的双手是可以改变一些东西的。

2、创新能力

拯救孟加拉人民的生态空调,一台完全不耗电的生态空调的原理很简单——当室外的热空气从较宽的瓶身进入较窄的瓶颈时,压力发生变化,空气就自然冷却了。就像我们张开嘴往手上吹气一样,吹出来的气是热的,而当你撅起嘴吹气,吹出来的气却是清凉的。

3、用户能力

估值3亿的毒舌电影满足了用户啥需求?估值3亿的毒舌电影,都满足了用户哪些需求?

1)观影决策。现在电影数量太多了,质量和种类参差不齐,如果本身还对电影有较高的要求,那就需要花一定时间精力去筛选。所以,如果有专家帮你筛选质量和类型,提供准确的观影决策,那会减去不少压力。

2)看懂电影。优秀的电影往往有很多深层次的意义,通常一遍下来很难看透,或者一些有意思、特殊设计过的细节会错过。所以,有个现象就是很多人看完电影后再去看遍影评,旨在发掘更多信息。这时候毒舌电影就会提供这种丰富知识的功能,让用户把电影看得更明白。

3)寻找共鸣。好东西是要分享的,如果你看到一部不错的电影,很大几率会推荐给好朋友,还会看看网上评价是否和自己观影感受一样。特别是当自己的看法和某些影评不谋而合时,会有特别强烈的认同感和自豪感。同样,一个你觉得很烂的电影,正好毒舌电影也说烂,自然也少不了共鸣。

4)娱乐自己。不论是看电影还是看影评,不论是观影前还是观影后,往往都很有意思。这是因为影评脱胎于电影,而电影多数都是从娱乐性出发。所以,看影评除了获得知识,往往能够调动身体里的娱乐细胞。

4、营销能力

一家科技公司,竟然在卖披萨… 你可能无法想象,一个卖披萨的公司总部里,规模最大的竟然是IT部门!2007年,大多数披萨公司还在电话订接的时候,Domino’s (达美乐)已经推出了电脑和移动端的订餐页面。 2008年,达美乐成为业界第一个推出订单跟踪服务的公司,用户可以实时追踪披萨的进展。

接下来他们所做的,更是让人眼前一亮。 2011年,上线一款名叫“ Pizza Hero” 的应用,顾客可以使用这款App,模拟使用不同的面团,添加不同的原料,来自己设计披萨。完成制作还可以直接在线下单。 2015年,又开始不走寻常路,开发了一款APP名字叫做“Tummy Translator ”,胃的翻译器。将手机话筒对准胃扫描,软件会自动订制一款“你的胃”想吃的披萨,并可以直接下单购买。商品本身同质化很难避免,比如做披萨的有太多品牌,口味差别需要长久的用户品尝才能形成口碑。所以,一个较快的方式就是给自己的产品贴上更极致的标签,借此形成品牌差异化,突出自己的优势。

5、内容能力

内功修炼:(3个阅读维度,24本书)

1)知识积累——广度。

绝大部分成功者都注重增加自己的知识积累,让自己的思维和行动更加理智高效。 新媒体编辑可以从思辨、商业、人性、潮流等角度选择阅读素材,下列书单仅供参考。

思辨: 《理想国》;

商业: 《经营的本质》《一网打尽》《浪潮之巅》《指数型组织》;

人性: 《人性的弱点》《活着》;

潮流:VICE(网站)。

2)专业能力——精度。

如果去听新媒体人的讲座,会发现有些人针对各种问题都能发表真知灼见,有些人却只在特定领域有话可说,就是因为二者在专业能力方面存在差异。想要提升专业能力,可以从写作、设计、产品、运营、文案等角度入手,参考书单如下:

写作:《哈佛非虚构写作课:怎样讲好一个故事》《小说课》;

设计:《请偷走海报》;

产品:《启示录》《在你身边,为你设计》;

运营:《参与感》《新媒体十讲》《微信力量》《用户思维》;

文案: 《一个广告人的自白》。

3)上升空间——厚度。

想要在职场上不断取得进展,就要有拓展上升空间的意识并付诸行动,不断提升自己的 沟通力、领导力、组织力以及信念力等。另外推荐大家去看一部电视剧——《历史转折中的邓小平》,学学在需要的时候怎么“说人话”,以及在遇到困难时怎样协调统筹各方资源。参考书单如下:

沟通力:《管理的常识》《高难度谈话》;

领导力:《致加西亚的信》《邓小平时代》;

组织力:《重新定义公司:Google是如何运营的》《团队之团队》;

信念力:《创业维艰》《逆转:弱者如何找到优势,反败为胜》。

6、视觉能力

推荐一个有趣的图标素材网站http://pictogram2.com 注:有日语和英语两种语言可供选择chrome浏览器可自动识别翻译

1)这个网站有很多的优点:

① 图片资源很全,素材库也在不断更新;

② 图片为png透明格式,右键可直接另存;

③ 每个图片都会提供相关素材,或是连续的动作,或是构成的一些元素。

2)但不可避免的也有一些缺点:

① 毕竟是国外网站,打开速度较慢;

② 不支持中文搜索,只支持日文和英文;

③ 颜色大多只有绿色,需要其他颜色的还要用一些软件处理对于一些其他的注意事项,网站里都有详细的讲解,阅读英文吃力的小伙伴可以试着用一下翻译工具,谷歌翻译or百度翻译都有可以。

7、团队能力

华为“学习型组织”的 5项修,华为公司前常务副总裁费敏是这样解释华为修炼“学习型组织”的方法的:

1)人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标,督促员工主动学习;

2)推行任职资格制度,严格绩效考核,提升员工学习动力;

3)推行导师制度;

4)岗位轮换,人才流动;

5)授权与决策。

读一本和营销或企业管理,成功商人传记的书有

  《华为的冬天》读后感

  从“有效管理者8大工具”培训中,我对华为总裁任正非先生有了初步认识,之后又有幸读了任正非先生的《华为的冬天》。也许是个人价值观的原因吧,我对任正非先生在《华为的冬天》中的一段话感受特别深:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许正因为这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”这几天我一直在反复品味这篇文章,在细读以后才理解任正非从平实的文字里透露出的一种管理真谛。

  2003年春。到处洋溢着春天的气息。华为,这个以三流产品卖出一流的市场,从一个注册资本2万元的小型交换机代理商,发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜,却丝毫没有感受到春天的温暖,在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后,这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。

  这个冬天对于华为来说是漫长的,没有看到尽头的。有人这样评价:“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐,但是他不知道冬天为什么会来;他知道春天会来,但是只会准备棉衣,而不知道怎样创造春天。”

  冬天是寒冷的,即使你穿了厚厚的棉衣,依然会感受到那刺骨的寒风。这个冬天对于华为来说,依然如此。

  2003年1月1日,一位前华为员工曾透露,华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退,“今年估计裁了几千人,其中市场人员占20%左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的,比如部分有能力的中层;也有实行‘末位淘汰制’被刷下的;另有相当部分属于见势不妙主动走的”。

  2003年1月24日,思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提出法律诉讼,6月,美国德州地方法院向华为发出禁令,要求华为停止使用思科软件和培训材料,到目前为止,这个官司依然处于拉锯战之中;

  2003年5月,一名华为前任高层员工刘平将老东家告上法庭,将华为内部最隐秘的内部职工持股问题暴露在公众的目光下,曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律考问,华为的发展根基也面临着动摇的危机;近日,一则有关华为公司前员工涉嫌侵犯华为商业秘密,被检察机关正式批准逮捕的消息也引起了业内的多方关注,华为又一次陷入被质疑的境地。

  曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天,而漫漫长冬何时才是尽头,是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢?

  接班人之困

  如教父“维托?科莱昂”式的低调,他从不会在镜头里露脸,任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。

  人们对他的身世知之甚少,唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中,他出身于一个乡村教育家庭,居七兄妹之长,1982年从四川某部队转业到深圳,在南油工作两年后,开过电子公司,也受过骗,在无处就业的情况下被迫创建华为。

  他是一个极富鼓动性的老板,涉猎甚广,且熟读毛选,言谈逻辑严密、出口成章。事实上,他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读,他已是华为无可争议的精神教父。在商场的征战中,他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定,却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比,他又显得更大度,更仁慈,也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为,华为也越来越等同于任正非”。

  但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的,但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题,显然是一个非常神秘的问题,可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的:“没有人能接任正非的班,在华为树立起像任那样的威信。”

  在这个问题上,与同为中国电子百强翘楚的联想相比,华为显然走在了后面,在2001年,57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆,自己退居幕后,完成了高层权力的过渡。 而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者,一般而言,培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间,即便在那些以稳健着称的大公司,姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然,接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。

  但在目前的华为,接班人话题是非常敏感且避而不谈的。记者日前向华为的高层提及接班人问题,得到的答复是:“每个员工都可以成为接班人。按照《华为基本法》中有规定,华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”这里的接班人是广义的——不是高层领导下台产生接班人,而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为,每个人的岗位身边都有人盯着,你不行,别人上——这叫“全员接班制”。正是这种概念的变化,使得原本简单的高层换人更显得复杂异常,让人摸不清头绪。按照华为的接班人来自企业内部的说法,尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工,占全员70%以上,但是大部分是技术市场人员,具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。

  尽管任正非也意识到了这个问题,他经常表示:“华为要引进丙种球蛋白”(丙种球蛋白也叫免疫球蛋白,把特异性抗原物质接种到机体,人体将产生特异性免疫力)。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为,尽管任正非意识到来引进外来人才的问题,但由于华为“集体奋斗”的文化影响,华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”,华为未来的接班人最终将产生于华为内部。

  盘点目前华为内部的高层管理者,很难找出一个非常合适的接班人。在华为的高管梯队中,孙亚芳给外界的印象较为深刻,且孙目前高居董事长之位,她在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作,读过哈佛EMBA,具有和风细雨、细腻、讲求平衡的管理风格,但早在1999年,华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击,华为内部人事觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表,于是,她开始出任华为董事长,按照这种看法,她成为任正非的接班人并不会有很多人通过。曾有人认为,华为的财务总监纪平也是一个热门人选,尽管在华为的创业和发展中起到非常重要的作用,但毕竟是一位女士,且不了解技术和电信市场,和外界交道也少,因此很难接替任正非的地位。另外,常务副总裁郑宝用、负责人力资源的常务副总裁洪天峰、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也是可能的人选,但外界对他们知之甚少,也不完全具备任正非所要求的战略眼光。

  一位比较了解任正非的电信专家说,任正非欣赏和他一样性格的人,聪明、直率,有点偏执,优点缺点都比较明显;但是他一定会尽量挑一个有战略眼光,优点缺点不明显的人来接班。据说,任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句着名的话:“要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。”他解释说,战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进;就像希腊神话中的丹科一样,把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路。也许,任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此,但这个人将何时出现,在哪里出现呢?显然这是一个无法预测的问题。

  华为的“冬天”仍然没有看到尽头,对于这个漫长的冬季,到了退休年龄的任正非似乎并没有好的办法去创造“春天”,也许一个任正非心目中的接班人的到来可以有所改变,虽然这是无法预测的,但等到那一天,华为也许就有了走出“冬天”的希望。

  文化之困

  华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑,究其更深层次的原因还在于华为独特的企业文化。

  按照《华为基本法》的描述,华为文化就是华为公司的核心价值观:“追求:电子信息领域的世界级领先企业,可持续发展;员工:高素质员工群体是最重要财富,集体奋斗;技术:在独立自主发展核心技术基础上,开放、合作;精神:敬业、创新、团结、企业家精神;文化:资源是会枯竭的,唯有文化是生生不息;责任:为产业报国、科教兴国,做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。

  早有观察家分析指出,华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中,任正非对危机特别警觉,在管理理念中也略带“血腥”,认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”,他不满足于只像狼,而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划,既要有进攻性的狼,又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化,使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

  华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今,没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为,而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果,但无可否认,任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者,任正非不但不响应外界对他及华为的批评,也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导,任正非讲究“官兵平等”,就连华为的高层领导也不设专车,在公司吃饭和看病要和员工一样排队,付同样的费用。

  军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍,创业初期,华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子,就像部队的行军床。除了供午休之外,更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会,要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中,没有响一声呼机或手机。散会后,会场的地上没有留下一片垃圾,干干净净。

  有离开华为的员工指出,华为的《基本法》中,字里行间都渗透着任正非的性格。在《华为公司基本法》开篇,核心价值观第二条就做了如此描述:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”在华为内部,任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里,红舞鞋虽然很诱人,就像电讯产品之外的利润,但是企业穿上它就脱不了,只能在它的带动下不停地舞蹈,直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑,不要穿红舞鞋,要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外,华为“高层重大决策从贤不从众,真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则,实际上仍可追溯到军队的管理制度上,华为的“真理”就是任正非的决策。

  这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争,任正非本身并不是专业出身,也不拥有核心技术,但眼前却展现出一片广阔的市场,任正非别无选择:“我们是一群饿狼,只有让狼性爆发才能生存”。

  但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和,华为实施“狼性文化”的环境已经改变,而任正非和他的华为依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。

  刻意的低调使得华为的员工精神高度紧张,不敢与外界透露任何的信息。一位已经离开华为的老员工这样形容,“如今的华为更像一个军事化组织,是一个充满危机感和防范心理的企业,小心翼翼地维护自己仅有的那点优势,好象任何一点口风都会引来杀身之祸。”在外人的眼里,华为是一座看不透的高墙大院;在华为内部皆知,院内布满很多条一触即死的高压线。该员工还说,在华为,任正非像个隐身人一样躲着媒体的镁光灯,员工被训练成一个个聋哑人似的缄口不语,就连离开华为的人也大多受着某种精神控制而紧闭嘴巴。

  任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。自喻为“尖刀排排长”的任正非,将他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。在华为,任正非以身作则,每月必做一事,将手机花费明细单上的私人电话逐一划除。不设专车,工作用车赶上什么车就是什么车,没车就打的士,华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任正非的权力独裁的结果,从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功,迎接春天的到来》,华为发展的每一个段历程都充满着任正非的理念,他的军人作风也就成了华为文化的主线。而专家学者在研究华为时发现,任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论:“一个好公司要想获得高速增长,没有一个好的企业家是不可能的,但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展,企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言,显然华为的文化是令人困惑的。

  华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上,华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。1999年,华为就曾组织研究无线市话技术,但当时华为高层认为这项技术没有前途,最终撤掉了相关研究。但是,2000年,当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后,后者的发展便一发不可收拾。一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场,2001年小灵通销售额达到23.96亿元,利润占到当年总利润的25.74%。此时,华为已是追悔莫及。另一是在3G的研发上,华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡,致使华为在两轮联通CDMA招标中落马,而中兴两次中标,最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇,显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。  

  此外,华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生,当他们到达华为的时候,要过的第一关就是“文化洗脑”。用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的,包括对对手的“不择手段”。对于外来人对华为文化带来的冲击,任正非说:“华为大部分员工受过高等教育,容易形成自己的思想和见解,如果认识不统一,就可能产生许多错误的导向,产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”,他断言,“既然文化可以灌输,个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障,任正非心中有一条铁律:“不认同华为文化的人,不可能进入中级岗位。”尽管华为的一位顾问对记者解释说,华为的管理制度不健全,这种文化实质上是起到弥补漏洞的作用。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性,对华为的发展并不是件好事情。

  综观华为的文化,权力独裁、封闭管理、文化统一,这种在创业初期十分有效的文化措施,到了企业稳定发展的时期,似乎并不合乎事宜,这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。

  激励之困

  独特的激励机制,让华为人一直引以自豪。

  文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。在《华为基本法》第一章第六条里明确写着:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”正是基于对文化的深刻理解,和所有熟读《毛选》的企业家一样,任正非不仅将商业运作当成一场战役,更作为一场文化的革命,任正非以杰出的演讲与煽情的写作,营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是:华为有一天会变成一个世界一流的企业,华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。一位在北电工作的华为老员工这样回忆:“当时在那种氛围下,我们像被洗过脑子一样,觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且,我们当时也很年轻,刚走出校门就进了华为,也很有激情,一开始接受的都是华为的文化,又加上工作非常忙,经常加班,也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推 Α

  到了华为逐渐壮大以后,任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。这一武器的威力,足以让员工们洋溢着激情冲向前线。于是,处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中,有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶,为任正非一个奔赴前线的动员令心潮澎湃。

  精神激励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的发展。用一种教父似的执着与坚忍,任正非调教出一群凶猛的土狼,不断蚕食狮子周围的领地。任对他身后的狼群说:拿下狮子周围那些地领地来,会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而,当攻下的阵地越来越多的时候,土狼们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。越来越多的土狼开始变得疑惑和躁动不安起来。

  刘平,一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权,这也是迄今为止关于华为的第一宗股权纠纷案。长期蒙着神秘面纱的华为股权结构从此被撕开冰山一角,华为的激励机制也第一次被人质疑。

  此次诉讼的主角刘平曾为华为的技术创新与产品开发立下过汗马功劳。1993年2月刘进入华为,依靠技术从软件工程师、交换业务部副总工程师开始,逐渐跃身为公司的技术核心人物。1995年华为开始进入数据通信领域,担任当时成立的数据通信项目组组长。此后,刘一手打造了华为最早的研发中心——北京研究所,华为很有卖点的系列产品C&CO8STP、QUIDWAY8010接入服务器、QUIDWAY系列路由器及以太网交换机、IDSL终端产品,均出自由刘担任总经理的北京研究所之手,华为亦由此建立了一条完整的数据通信产品链。2002年1月,刘以华为研发部副总裁身份离开公司,同时要求将自己多年来以业绩与奖金购买的公司股权予以变现。华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股,结算给刘的现金是354万元。在接受了华为6个月的“审核”后,拿回了354万元。但他却对这样的分配方案不能接受。其原因在于:10年来,华为的注册资本从7005万元增加到32亿元,总资产达到近100亿美元(按2000年高盛对华为的评估),而刘这些年以所得奖金按一元一股价格购入的354万股的股权却没有获得任何增值——和其他购买公司股权的同事一样,刘原本最大的指望正是因公司发展而使持有的股权增值。按照《深圳市公司内部员工持股规定》,“持股满三年的员工脱离公司和持股不满三年调离、退休、死亡职工所持股权,按公司上年末相应股权的账面净资产计算”。刘离开时华为每股净资产为3.28元,据此他认为自己应得到的股票回股款应为1200多万元,同时包括2001年的红利19万元。刘平感到自己的权益没有得到尊重。并且,对此不满的不仅仅是刘平一人,一群创业初期的“土狼”开始变的躁动起来。

  早在2000年华为最年轻有为的“少帅”李一南离开华为自立门户的时候,身家应该上亿元的外界猜想被不过千万的事实打破后,华为的创业者们心头已经不是滋味。他们逐渐意识到,尽管华为的发展是一个神话,但神话之后并没有神话般的财富分配。

  一些老员工表示,“在华为的十年里,血脉里燃烧的全是被老板点燃的干劲与热情。在那种氛围里,我们变得很单纯,除了工作就是工作,总是相信老板给我们说过的话都会算数。当初老板要我们买股权的时候说得很好,甚至提到了将来可能会上市的问题。在那种氛围下,几乎没有怀疑过什么。大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权,最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富,直到最后离开时这个梦想才被打碎了。这种兑现方式伤害了很多创业元老,也正在伤害着其他的华为员工,影响着华为员工工作的积极性。

  不可否认,当年员工持股在华为创始期增强了它的凝聚力,使数万华为员工倾其全部青春和热情,创造了商战奇迹。而今,“天下”得到了,员工持股、创业元老却似乎成了华为关键一跃的最大障碍,也在新老华为员工当中撕开了一道裂痕。

  在华为业绩高速飙升的1998-2000年,华为的股票激励机制魅力无穷,尤其是2000年,公司销售额从1999年的120亿跃至220亿,近乎一倍!全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度,当年分红高达70%。但是,2001后华为的成长开始减速。2001年,华为销售额255亿,仅比上一年增长16%。与此同时,华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。

  在华为的激励机制受到强烈冲击的时候,华为又在酝酿一个新员工持股计划。具体操作方法是:华为公司将拿出10亿股,以每股2.74元的价格向公司核心骨干发售,平均每人认购额度为100万股。其中员工自已出资15%,其余部分由华为担保,以员工个人名义向银行贷款。公司方面承诺华为将在三年后上市,上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。对此,有人士分析认为,华为的此举显然是想留住“骨干”,但这种分配方式似乎也并不能激发所有员工的积极性,在华为,一般的新人进来以后并没有什么股权。况且,正如一位华为原高层评价说,历史的股权已置华为于两难:仍在华为内部的员老持有数额庞大的一笔股票,实际上这部分历史的股权已经影响到华为创新性的激发;另一方面,保持高昂斗志的核心骨干感觉到日益减少的发挥空间,有些人心生及时兑现高额股票,出去创业之意。另外,对于华为员工来说,被网入这个巨大的持股计划的前提是华为上市,然而华为上市已是雾里看花。有华为人士说,华为上市对华为而言存在几方面顾虑:被收购的风险;限制了员工持股的操作;老员工套现的危险。

  在刺骨的寒风透过厚厚的棉衣袭向华为的时候,一直被认为开中国企业先河的激励机制也受到了前所未有的考验,“全员持股”的方式逐渐褪色,选择什么样的激励机制才能使华为重新焕发前进的动力,早日度过寒冬,迎接春天的到来?

  接班人问题、僵化的管理和文化以及逐渐褪色的激励机制都在华为的这个“冬天”浮出了水面,成为困扰“华为的春天”到来的绊脚石。也许等到这几个问题被最终解决的时候,华为的春天也将会到来了。

华为为什么不上市

2014年9月19日,阿里巴巴在美国成功上市。23日上午,胡润研究院发布《2014胡润百富榜》,阿里巴巴董事局主席马云以1500亿元身家成功登顶中国首富。

成千上万个败家娘们儿成就了今天的马云,也让阿里巴巴这个企业受世界瞩目。但是也有一些牛掰企业,宣称誓死不上市,这又是为哪般?

华为任正非:活下来好过当第一

“不要总想着做第一,第二、第三,不要抢登山头,不要有赌博心理,喜马拉雅山顶寒冷的很,不容易活下来,华为的最低和最高战略都是如何活下来,你活的比别人长久,你就是成功者。“任正非在《下一个倒下的会不会是华为》里这样说。

猪养得太肥了,连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁,千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,乃至于队伍涣散。任正非这样解释为什么不主张上市。

几年前,摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬? 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部,任正非没出面会见,只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后,罗奇有些失望地说:“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”

任正非对此事的回应是:“他罗奇又不是客户,我为什么要见他?如果是客户的话,最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的,就要找到买设备的人……”

曾有英国教授提到华为时评价道:华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的,也是不停奋斗的,但达到顶峰后它们开始变得故步自封,听不进客户的意见了,于是就衰落了。

任正非清楚的知道华为目前的处境。华为真正需要的,不是技术,也不是资本,唯有客户才是华为持续走向成功的根本。华为能够存活20多年,重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家,但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻成功”。

老干妈陶华碧:跟我说上市,免谈!

老干妈陶华碧说,我坚决不上市,一上市,就可能倾家荡产。

她教育儿子,就好生生做人,好生生经商。千万千万不要入股、控股、上市、贷款,这四样要保证,保证子子孙孙做下去。

陶华碧认为上市那是欺骗人家的钱,有钱你就拿,把钱圈了,喊他来入股,到时候把钱吸走了,我来还债,我才不干呢。”我打下的江山,我就把它做好,做专做精,我自己有多大能力就做多少事情。凭自己真本事做些事情,这样活得才有意义。自己打下一片天,我觉得才是真本事,才有意义。”

国家商标局一位局长,有一年来老干妈这里,鼓动陶华碧上市控股。陶华碧坚决回应老干妈不控股、不参股、不上市、不贷款这四条原则。随即拿出账本让商标局的局长随便查。

陶华碧一个人撑起一个名族名牌,自信有多大能耐做多大事业,固执地坚决不上市。

娃哈哈宗庆后:坚持小步快跑不上市

“人家说我们比较傻,不会用银行的钱。我想还是稳定点好,娃哈哈是小步快跑,我们坚决不做心里没底的事。”

宗庆后几次提到“小步快跑”理论,这是娃哈哈扩张过程中规避风险的不二法门。他透露,娃哈哈母公司不会上市。

娃哈哈为何至今没有上市是因为股东数量的问题。宗庆后透露,娃哈哈股东数量有15000个,根据国家法律规定,企业上市之前股东数量不允许超过200个,而且是要追溯到自然人。

比如娃哈哈15000个股东,组建一家公司参股娃哈哈,还是要按照15000名股东计算,这是中国证监会核准企业上市的一条红线,很多家企业都被卡在这条红线外。“全部整合上市将是一项浩大的工程”,宗庆后透露这是娃哈哈目前上市最大的障碍。

“上市企业造假多的去了”,宗庆后觉得目前娃哈哈虽然没有上市,公司治理水平远高于一些上市企业。

立白副总裁徐晓东:我名利都不缺为何上市

立白集团副总裁许晓东此前曾坦言:“上市的目的一般来说有两个,一是提高知名度,二是融资。而这两点我们暂时都不需要。

2013年,立白去渍霸赞助《爸爸去哪儿》第一季,在终端渠道其销量成倍增长;今年,去渍霸加大了对《爸爸去哪儿》第二季的赞助额。2013年年底,立白集团发力,以2.35亿元拿下《我是歌手》的冠名权。这两个节目的冠名让立白成了家喻户晓的品牌。

至于资金,徐晓东说立白是业内第一家款到发货、打破行业三角债的企业,所以资金很顺畅。”

立白总裁陈凯旋说:”我的原则是不炒股,不进入房地产。实实在在地做品牌,虽然很艰难,但还是要坚持到底。尽管立白一直在做上市的准备,但上市之事则是顺其自然就好。上市融资固然好,但不是“一上就灵”,要根据企业的实际需要进行。“

方太茅忠群:上市和做高端有矛盾

“不上市、不打价格战、不欺骗”,这是茅忠群的“三不原则”。在崇尚速度与金钱的中国企业界,这绝对另类。

茅忠群说:“有些上市企业走进了单纯追求利润的不良怪圈,上市反倒会被股东施加压力,首要任务变成了一味追求利润规模,这与方太做高端品牌的梦想会有冲突。一个真正的高端品牌应该是经得起时间考验的,而不是用规模利润来决定的。”

有同行说,方太做得如此累,也没看出多赚了多少钱,规模也不大。而近两年来方太不引入风险投资资本,不上市更是让他被认为保守。但他就是理想地信奉:不做500强,要做500年。

“不上市就是为了自己能够真正的静下心来按照自己的思路去发展,因为上市公司会受很多的影响,股价涨跌,业绩公布,投资方对你指手画脚,例如每个季度都要交报表,可能到时为了销售的利润不得不采取短期措施。上市和不上市其实差距还是比较大。”茅忠群说。

顺丰也缺钱,但顺丰不上市

“上市的好处无非是圈钱,获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱,但是顺丰不能为了钱而上市。上市后,企业就变成一个赚钱的机器,每天股价的变动都牵动着企业的神经,对企业管理层的管理是不利的。我做企业,是想让企业长期地发展,让一批人得到有尊严的生活。上市的话,环境将不一样了,你要为股民负责,你要保证股票不断上涨,利润将成为企业存在的唯一目的。这样,企业将变得很浮躁,和当今社会一样的浮躁。“

”成为上市公司后,你的每一笔投入,都要向股民交代,说服他们这笔投入是有利可图的,是可以在短期内获得利润的,要有业绩出来,这个我恐怕做不到,我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果,更不能保证我不会失败,这也违背了我做企业的精神。“

在国内快递行业面临着国际上四大快递巨头的竞争,一旦上市的话,就要信息披露,企业就要变得透明,这样将不利于我们制定战略性的计划,作为一家正在快速成长的企业,更加有需要保护好自己的商业秘密。

顺丰王卫说,在短期内顺丰不可能上市,未来也不会为了上市而上市,为了圈钱而上市。

上市能为企业带来充量的资金和名气,然而并未这条路都走得很顺,不让企业被股东操控,踏实做企业,将自己的企业经营成一个优秀的老品牌,在这些企业看来,做五百年远远好过成为五百强企业。

华为武汉分公司在哪里?

1 、 华为科技有限公司: 武汉市洪山区关山大道软件园路7号。

2、 武汉华为技术有限公司:武汉市江汉区江兴路6号汉口创业中心1号楼。

3、深圳华为总公司武汉办事处: 武汉市江汉区建设大道709号建银大厦24层。

拓展资料

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立,总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域。2013年,华为首超全球第一大电信设备商爱立信,排名《财富》世界500强第315位。

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