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任正非企业管理,华为任正非1%的股份怎样控制公司管理的?

日期:来源:任正非企业管理收集编辑:自己开店创业做什么

华为任正非1%的股份怎样控制公司管理的?

华为的成功离不开任正非,在华为,任正非已经成为其精神领袖,是企业的领导者,绝大多数人都认可他,崇拜他,其实我也是他的崇拜者之一。他能左右企业的发展,除了他是企业的绝对领导者外,他也是最坚定的战略执行者。华为本身已经不是任正非的华为,但其发展战略确是任正非参与制定的,都是得到所有人认同的。在华为,所有人都必须听从战略指挥棒的指挥。这是制度的力量,也是所谓的从必然王国走向自然王国的实践。其实,任正非1%的股份控制华为已经成为一个伪问题,任正非已经不在控制华为,而是华为在控制自己。华为也已经不是任正非的华为,而是世界的华为,当然,华为是中国的。当一个人的境界达到这样的程度就已经说不上控制和不控制了,因此华为的控制权在不在任正非手中已经都不重要,对他来说这已经不重要了,最重要的是华为能发展好!中小企业股份制要不到50%就很难有效管理,这是一个中国式的伪命题。如果企业中的每一个人都认同你企业的发展战略,那么你控不控制企业50%的股权有什么区别呢?你需要拥有50%的股权才能控制这个企业那说明其他股东还没有认同你的发展思路,因此你要以权压人才能保证自己能控制企业。其实,如果其他人都认同你的话,你就算有30%的股权,他们也同样跟你走的,你照样能掌控企业。

谈谈任正非的管理理念

管理思维 管理策略 管理战略 员工管理 员工激励企业文化 研发管理与创新 危机意识管理 市场开发与客户管理 领导力与自我管理

任正非占华为全部股权的1.4%怎么还能控制华为?怎么没被架空?

这要从华为的股份制说起,华为没有向外界融资,只进行内部融资,股权都在员工手中,员工走的时候股权会被收回。他是华为的灵魂,就像大脑一样,占人体的比重很少,但它就是中枢。

我也非常佩服任正非,作为企业家,他当之为愧的为更多的员工谋福,希望解答了楼主的困惑。

华为管理模式是什么?

华为管理模式优劣剖析

华为管理模式优劣剖析

华为成立于1988年,从事通信行业,赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业,成为全球经济新的龙头产业的阶段,华为面临的市场环境(地利)是一方面中国通信市场正处于高速发展时期,另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非,是如何领导这么一个无人知道的小民营企业,来打败这些国际巨头,占领中国市场的呢?在华为的成长历史中,任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为?这此管理的方法有哪些好处?又遇到了哪些问题?

第一阶段(1988—1995)草创阶段

任正非带领华为以弱胜强,打败了跨国企业,占领了中国市场,华为发展为一个中型企业(销售额14亿元,员工800多人)。这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉,以及他在中国传统文化上的过人的悟性。

例如:华为的“普遍客户”原则,与客户(电信局)成立合资公司(1997年),“人海战术”,又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了,这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。

任正非之所以对中国国情如此熟悉,以及对中国文化领悟如此之深,完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时,赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害,是一家人(特别是父母亲)的互相关心,相依为命,使这个家庭度过了难关,中国文化就是从家庭开始的(孝悌是为人之本),由此,他体会到了中国文化中最独特的亲情,中国文化的基因就这样在他的身上发芽,生长。

读大学时遇上了文化大革命,开始使他洞察社会的复杂,人性的复杂,“文革使我政治上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子”(《我的父亲母亲》),探究复杂系统的思维方式(儒学思维)开始形成。

任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学,但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍,使他在掌握了西方的科技知识的同时,也接受了西方的不变式还原法的思维,

后来进入军队,任正非在军队中搞的技术发明创造,两次填补过国家空白,说明他对西学学的是非常好的,拿现在的话说,是一个优秀的科技型人才;他所领导的集体中,战士们立三等功、二等功、集体二等功,几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术型人才,而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止,世界上最有效率的组织就是军队,他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为任正非带领着华为,就象带领着一支军队.

“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标:发展民族工业,立足于自己科研开发,紧跟世界先进技术,目标是占领中国市场,开拓海外市场,与国外同行抗衡。

在这一阶段,任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”:高效率、高压力、高工资。其中,高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气,而任正非却如此大方。其实,这是由于任正非对人性深刻了解的结果,“有钱能使鬼推磨”,当时中国的通信市场有着巨大的空间,任正非需要他的员工去奋斗,去拼命地抢占这个空间,凭什么?钱。对那个年代的中国人来说,高工资确实有着巨大的吸引力,很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给你2万,然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气,他比其他的老板看得更加深远,所以他的成就也超出了其他人。

天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了着名的狼文化:“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻,给员工树立了一个学习的榜样——狼,这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革命结束后,改革开放,走上市场经济,当时的中国人对如何管理好一个企业,怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题,认识还很肤浅。其实就算到今天,中国人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人,要带领员工们去作战,不可能等把这些问题都搞明白了再行动,于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍,好处很明显:直观,简单,易懂。弊端也很明显,人怎么能向狼学呢?狼子野心,在中国人的心目中可是个不好的东西。从复杂系统的等级来看,人类社会比狼群社会更为复杂得多,人类的文明也远远高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼学习,岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习?华为的副总裁李玉琢离开华为,有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端,因而不能接受狼文化。其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限,所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。为什么任正非喜欢用新来的大学生?因为大学生在没踏入社会以前,头脑还比较简单,比较容易接受华为的这套理念灌输。反过来看,如果一个员工接触社会现实几年以后,华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。为什么?因为不那么好蒙了,他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。划算,我就听;不划算,我当然不听了。

这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本,管理成本一直居高不下,更危险的是如果一旦市场环境恶化,例如通信产业发展减速,或者华为的扩张速度减速或停滞(这一天是必然到来的,因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张),华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式,从而导致效率低下,管理问题丛生。

第二阶段(1995—1998)基本法阶段

随着华为的扩张,人员规模的扩大,华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少,办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快,办事处主任必须领导大批手下人去干,干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化,包括愿景,使命,价值观等,这显然也是狼文化回答不了的。

以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架,对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。

《华为基本法》曾经一度风靡全国,很多企业家都争相学习。其实,《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了,连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。什么原因?根据复杂第三规律(相生相克规律),整体制约局部,目前整个中国社会的动态核心(孝、悌、仁爱)都是缺位的,作为生存于中国社会当中的华为公司(微观粒子),当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。例如,华为的愿景是丰富人们的沟通和生活,华为的使命是实现客户的梦想。作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想:“这个愿景和使命是你老板的还差不得。丰富人们的沟通和生活,实现客户的梦想,跟我的愿望有什么关系?我的愿望可不是这个。”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命, 为什么西方人能够接受,中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心(悔罪、爱人)出发,去理解并接受 “实现客户的梦想”,就是爱人的一种方式。同理,中国人必须要从中国的动态核心(已欲立而立人,已欲达而达人——仁爱的一种表现)出发,才能够接受及认同实现客户的梦想,也是仁爱的一种方式。可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例,华为要求员工忠诚公司。现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工,殊不知员工会这样想:“凭什么要我忠诚于你的企业?我首先得忠于我自己啊,先忠诚企业,那不是傻瓜一个?”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。有句古话说“忠臣必出于孝子之门”,意思是说大凡对上级忠诚的人,在家里一定是个孝敬父母的人。孝道在今天的中国已经随风远去了,今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代,大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱,拿现代术语来说,就是一个人格不完整的人,怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业,忠于上级,忠于顾客呢?

在基本法的定稿过程中,有一个细节,充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是:“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说:“我这个人的思想是灰色的,我爱祖国、爱人民,但我也爱公司、爱自己的亲人,我对自己子女的爱,总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是,实事求是才有凝聚力。公司一方面使员工的目标远大化,使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的;另一方面,公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人,要尊敬父母,帮助弟妹,对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”

首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱,这种爱不是来源于家庭,不是父母之爱,兄弟之爱,子女之爱,而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神(科学精神).反对空洞的理想,就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想;要尊敬父母,帮助弟妹,就是儒学中的“孝悌”。

为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲 “鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后,被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.

第三阶段(1998—现在)管理西化阶段

一方面由于《基本法》达不到预期的效果,而华为的人员规模,销售额更加庞大,“华为由于短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽。”(任正非语);另一方面华为开始大规模进军海外市场,试图成为一家国际化公司,所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力,培养管理人才的办法。在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后,任正非把目光投向了海外,耗费巨资,先后通过与包括IBM在内的世界知名企业如HAY(在人力资源管理方面)、PWC(在财物管理方面)、德国FHG(在生产管理及品质管理方面)合作,学习和引进西方企业管理模式。所谓西方企业管理的先进到底在哪里?我们中国人能不能学到手?学出来的效果又如何?让我们以IBM辅导的集成产品开发(IPD)为例来分析一下。

1998年,华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目,开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目,IPD和ISC是其中的重点。

2003年上半年,数十位IBM专家撤离华为,业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年,耗资数亿元,涉及公司价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

理论上,IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部),现在改由PDT(产品开发团队)来承担。每个产品都有各自的PDT,每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建,像一个个创业型小企业,从研发开始,对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任,共同协作完成一个产品从概念、研发,到生产、上市的全过程,从而真正实现产品研发和市场的同步进行。

华为实施IPD的效果任何呢?

一位参与华为IPD变革的华为员工说:“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD,或者是为了维护小集体利益,造成纵横制管理带来的多头领导,产品线和资源线可能为了各自利益,对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引,使得产品线人员经常感到无所适从。”

5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分(TPM),以满分5分计,华为2003年的平均分只有1.8,2004年上半年才达到2.3,而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见,一家真正管理高效规范的跨国公司,其TPM分值应达到3.5。另外,根据IBM专家的评测,华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。”华为副总徐直军对此结果并不满意。

有熟悉任正非的人说:对于任正非来说,IPD是旗帜,不会影响华为的核心优势。他并不认为IPD能深刻改变华为,他所要求的只是有所提升。这个常常将手下煽动得无比激昂的教父式领袖,其人生基调是:灰色但不乏激情。他不会把一个事物看得很有用,也不会轻易判断为没用;不会被美好理想冲昏头脑,也不会固步自封。这一点,从外界流传的任氏系列文章中屡屡流露出的“情形不好,但没到最坏”的情绪中,可以得到印证。任正非认定的事,必定会坚持做下去。但他非常明白,华为真正的变革不是单靠外力就能够推动的,不会是突变,只能是演进。正在攀岩的任正非,绝不会在另一只脚还没踩稳之前,挪动现在赖以支撑的这只脚。

在各项业务的支撑体系上,华为真心实意地做着IPD。但在市场上,任正非带领着他依然骁勇善战的狼群,以自己的方式继续扩张。IPD顾问说要追求效率,控制成本,但华为今年的市场投入依然是不计成本;后方的产品线改来改去,一线的办事处该怎么干还怎么干;IPD顾问说产品需要严格按照IPD模式进行规范研发,但在2001年,当某高端路由器产品出手速度落伍于竞争对手时,任正非一声令下,所有程序打乱,突击搞研发,产品得以在极短时间内铺向市场。

读到这里,读者一定会产生一个疑惑:任正非花了那么多的钱请那些大名鼎鼎的外国公司来帮华为提升管理水平,为什么在关键的部门,在关键的时刻,还是要按自己的打法来打?如果说外国公司的方法没有用的话,他又为什么要花那么多钱请他们呢?相信任正非绝不是在照顾这些公司的生意。

让我们先来分析一下IPD能否解决华为的问题.

华为遇到的问题是:中研部全权负责研发,市场部门负责销售,中研部做什么,市场部门就卖什么,所以导致中研部做的产品和市场脱节,或者产生很多售后服务的问题.

这个问题很好解决,就是在中研部做新产品的决策的时候,让市场部,售后服务部,或其他相关部门的人加入进来讨论,一起决策就行了.可这个看起来很容易的事情,为什么难做到呢?

因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然带来各部门的立场、利益冲突,所以往往由企业的最高管理层(总经理层)协调解决。当企业变大以后,每个职能部门的层级增多,从下往上信息传递效率越来越低,使得最高层的决策越来越慢,导致企业对市场的变化、客户的需求反应迟钝。

IPD的设计思想在于,通过一系列事先规定好的制度、流程、表格(人算),将原来由企业最高层决策的事情下放到PDT(产品开发团队)来决策。可现实情况是,无论多么详尽的事先规定,都不可能涵盖可能发生的各种情况,总有例外发生,正如中国的一句俗话:“人算不如天算”(复杂现象的因素相关是非线性的,即使对于已列出的细节,也不可能人为地算清一切)。当这种事先没有规定,或者规定得不很详细的情况发生时,就意味着要由PDT中各部门的代表来协调各部门的立场、利益冲突。IBM作为一家美国公司,所设计的流程管理也是建立在美国人的沟通协调方式之上的。美国人在沟通协调时的特点是,双方各自站在自己的立场,就事论事、直截了当、针锋相对,拒理力争,所拒的理主要是数据或事实,最终双方找到一个平衡点而相互妥协,这个平衡点也往往是用金钱来衡量。而中国人在沟通协调时往往不像美国人那样头脑简单,直率,中国人会考虑很多其他的因素,例如,会考虑我和对方的关系是很铁,还是一般,或是很僵;我所面对的是我的上级,平级,还是下级;他今天的心情是好还是坏;甚至还会考虑到在沟通现场的旁人是些什么关系的人。在“组织的内外沟通”一章有更详细的说明。总而言之,中国人要想达到良好的沟通,必须掌握更复杂的方法,即构造性整合法,对各种事实进行整合,再从整体到局部,因此必须要从儒学中去学习。由于现代中国人在西学教育中受到不变式还原法的影响,所以在沟通时常常出现误解,导致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中,我们也可以看到这点。

那么,是不是说象IPD这样的西方式的流程管理方法,中国的企业就无法学习和运用呢?绝对不是。西方的流程管理的特点是把一个企业的运作分析解剖为一个个步骤,每个步骤都有详细的规定和说明,每个步骤的结果主要是依据客观的数据。可以这么说,西方管理的厉害之处就是程序化,明确化,精细化,然后可以从程序化,明确化中构建起庞大的企业,西方的跨国大公司都这么来的,例如麦当劳这个跨国公司,在全世界这么多店里,规定炸鸡的程序都是一样的。西方管理的优点是这个,同时缺点也是这个,程序化,明确化必然导致灵活性不够,不能很快适应外界环境的变化,也不能发挥员工的最大能力。

从儒家管理来看,中国企业完全可以引进IPD,学习它的程序化,明确化,精细化,但是,要运用好IPD的前提是企业要培养出一批通才型的管理干部,只有通才型的人才才不会只是站在本部门立场考虑问题(已欲立而立人,已欲达而达人,己所不欲,勿施于人),那恰好是专业型人才最喜欢做的,只有通才型人才才会站在全局的角度考虑,才能整合及协调各部门的利益冲突,从而提高决策效率,而儒学恰好是培养通才型人才的学问。

任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理模式,实是出于无奈。他在《不做昙花一现的英雄》中写道: “中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质,都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步,否则一点希望都没有了,这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。”

任正非清楚地知道华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么如何提高华为的管理能力和竞争能力呢?中国既然没有这样的管理方法,那只有向西方学习了.

任先生的这种看法只对了一半,以前的中国确实没有能够支撑中国产生一个大产业的一套中国的管理体系和管理规则.但现在不同了,我们正在整理和创建的儒家管理学,就正是能够支撑中国产生一个大产业的中国的管理体系和管理规则,同时也能够培养适应这种管理的人才. 儒家管理学之所以有这么强大的功能,内因是中国文化自身蕴涵着强大的生命力,外因是近代以来西方对中国的挑战使中国遇到了空前的危机,中国文化被打入谷底,经过了100多年的调整, 中国文化自身蕴涵着强大的生命力使它死而复生,重新焕发出巨大的生机.

华为正在艰难地杀进欧美市场,华为的国际竞争对手们仍然比华为强大很多,为着跟国外竞争对手抗衡,为着打造一个百年华为,为着实现任正非振兴民族工业的梦想计,任正非应当像他在创业的第一阶段那样,再继续从儒学中吸取更多的资源或营养,具体做法可以参照上面的TCL案例分析。这里试举一例来说明。

据说任正非喜欢骂人。原因,把自己当成华为的大家长。可由于没有正名,所以部下不能接受,如果任正非给华为正名:华为公司是华为人的家,那么这个家的家长当然就是任正非了。而作为一个家长—父亲,当他认为儿子犯错误的时候,骂一骂自己的儿子,哪怕骂的地方和方式不怎么对,中国人也是比较容易理解和接受的。当然,这不是说任正非骂人就是一种好的管理方式。任正非骂人是由于对构造性整合法掌握得不够,构造性整合法的第一步就是对事实求同存异,而任正非却要以自己的水平来衡量和要求他的部下,这就不是存异了。人是个复杂系统,不会象电脑那样,你要它干啥就干啥,因此对人的管理一定要求同存异,然后就是“进行整合”,对不同的人才,要有不同的方式去管理(整合的方式不一样),例如李玉琢是一个比较优秀的通才型的管理人才,可是任正非却没能留住他,根本原因还是任正非对李玉琢的思想,情绪把握不住,不了解李玉琢真正想要的是什么,也就是说对事物的敏锐程度不够,俗话说就是修养(道行)还不够(构造性整合法思维有待加强),因此无法整合更多,更优秀的人才进来,一起打造华为。

任正非对财务怎么要求

第一点财务如果不懂业务,只能提供低价值的服务。

什么叫低价值的会计服务呢?很多人可能要说,这不就是指会计记账吗?会计核算是事后的记录,简单重复,对经营管理的帮助有限。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测,人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成,不需要会计人员动手。

如果会计人员希望提升价值,需要转身,实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了,就是会计工作要为经营管理服务,要为业务服务,为一线作战服务。

第二点财务必须要有渴望进步,渴望成长的自我动力。

这一要求对任何职业的从业者都适用,但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中,制度在变,准则在变,税法在变,在变化的过程中需要会计人员不断学习,不断适应,不断调整。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。

光学习会计专业知识就够了吗?显然不够。要实现由财务会计向管理计转型,我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……。学习应该是主动的,这些学习一方面是为了开阔视野,另一方面是为了能融入业务。

第三点没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO。

任总为什么把项目管理经验看得这么重呢?对于像华为这样的大集团公司来说,财务分工非常细,接触工作几乎都是片段式。片段式的工作虽容易做精,但很难窥探财务工作的全貌。如果想对财务工作的全貌有个了解,最好完整地参与一个项目,这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。

参加项目管理,能够让财务人员有全局的视野,能够让财务人员站在更高的高度俯视公司业务运行的全貌。

第四点称职的CFO应该随时可以接替CEO。

这一点要求在欧美的企业司空见惯。对此欧美企业有个说话,CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端,能够俯瞰公司管理的全貌,接替CEO本来是顺理成章的。

这一要求搁到国内企业里面,我们总觉得CFO欠缺点什么?欧美企业强调制度与流程控制,国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则。国内企业的CFO欠缺专业技能之外的机变,拘泥于专业技能缺少变通的智慧。在制度没有权威的情况下,CFO接任CEO,有明显的短板。

谈谈“任正非”的管理理念?

管理思维 管理策略 管理战略 员工管理 员工激励企业文化 研发管理与创新 危机意识管理 市场开发与客户管理 领导力与自我管理

任正非拥有哪些管理技能,和缺少哪些管理技能

正职的能力与要求

“正职必须要敢于进攻,文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓,而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向,对工作有周密的策划。有决心,有意志,有毅力,富于自我牺牲精神。能带领团队,不断地实现新的突破。这就是狼的标准。评价正职时,不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。”

副职的能力与要求

“我认为副职至少要精于管理,大大咧咧的人,不适合做副职。副职一定通过精细化管理,撕开口子后,要能精耕细作,守的住,具备正确的执行力,来实施组织意图,这就是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。”

能人要用到刀刃上

“我们很多有能力的人都集中在机关,前方大项目的骨干太少,直接面对客户的铁三角力量很弱,机关这么多人内控这么强,我们的作战能力并没有增强。我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领,选拔一些年轻的人上来,到前方去做少将连长,把优势资源集中到优质客户身上。”

优先选拔女性管理者

“同等条件下,优先提拔女员工,对于优秀骨干女干部,可破格提拔任用。管理团队要有女性成员,公司里面要有一定的女员工,选拔时可以倾斜;没有的要注意培养。各级行政管理团队争取有一名女性成员。”

干部可以破格提拔

“‘之’字形成长路线,不同的干部级别应该有不同的要求。有过成功经验的连长可以直接提团长,有过成功经验的团长可以直接提军长,没有必要一定要经过营或师这一级,因为只要他带过一个团了,到一个军只是放大了而已。”

干部需具备的四种能力

“干部需要具备的三方面能力,成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力,适合在机关做干部;具备正确执行力,可以做个部门的副职。具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力,我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说,一个干部,他都听不懂你在讲什么,那怎么去执行,怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力,高级干部要有决断力。”

各级干部的素质区别

“高级干部与低级干部的素质要求很不一样,高级管理者要求素质很高,低级干部要求绩效很高,管理干部的综合素质适当要求高一点。评价一个人,提拔一个人,不能仅仅看素质这软标准,还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下,再看你怎么做的,关键行为中是否表现出你有高素质。”

优秀管理者的视野

“想做一个好的领导者、管理者,你要把阅读面、视野展开,要看清行业的变化,才能规范好内部的行为。眼睛只看内部,忙着规范内部的行为,规范完了就被淘汰了,为什么,因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要,视野不完全来自经验,还要来自学习。”

改革方案班子参与

“我认为结构、流程是很重要,但还是建议先把班子任命出来,班子也参与设计,而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该‘两组车’改革,不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败?就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵,在吵的过程中实际上就达成了妥协。不要追求科学化、完美化,还是快一点比慢一点好,要先有班子可以运作。做的过程中,可能有些情况好,有些情况差,我们再把差的找出来。”

对事负责与对人负责

“到底是实行对事负责制,还是对人负责制?一个是扩张体系,一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,不要制造垃圾,否则公司怎么能高效运行呢。在中基层要重新修改我们的口号,要先学会做事,再学会做人。”

华为接班人的要求

“华为的接班人,除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外,还要具备对价值的高瞻远瞩,和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人,要具有全球市场格局的视野,交易、服务目标执行的能力;以及对新技术与客户需求的深刻理解,而且具有不固步自封的能力。华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等,简化管理的能力。”

任正非不懂技术不懂财务不懂管理,凭什么把

笔者看过一篇文章,分享给大家一起看看吧!成功不是偶然,没人能随随便便成功!

【任正非:你不当CEO,不会理解CEO的艰难!】

30年前任正非为了养家糊口,拿着2.1万元注册了华为公司。十几张床挨着墙排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替,所有员工都在这里住。

30年后,谁也没想到这家诞生在一间破旧厂房里的小公司,改写了中国乃至世界通信制造业的历史。

任正非说:“华为没有成功,只是在成长。伟大都是熬出来的。

1991年,任正非发誓“如果研发不成功,就从楼上跳下去”,当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。

2000-2002年,面临心腹叛变、母亲离世,任正非身患抑郁症,常常半夜哭醒。

他说:“你聚焦在太阳下烤,才知CEO不好当。”

每天思考失败,危机随时都在

那些杀不死你的终让你更强大

2002年,公司差点崩溃。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。

这一波又一波的滑坡,曾经让我得了抑郁症。但从现在的回顾来看,物质的艰苦生活以及心灵的磨难成了我后来人生的一种成熟的宝贵财富。

这些年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。

华为老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?

怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

华为最基本的使命就是活下去,这也是每个公司的生存法则。

只有偏执狂才能生存下去

企业壮大要有狼的特性

在创建华为,决定进通信行业的时候,我是被逼着往前冲的。

通信是一个竞争残酷的行业,世界上任何电信公司不是发展,就是灭亡,没有第三条路可走。华为同样如此,没有退路,要生存,就得发展。

在华为,绝不允许出现一点点差错。

华为有一个很大的特点就是批评与自我批评。我们要时刻保持清醒的头脑,危机意识与自我批评。

华为人力资源管理里面最厉害的就是评价体系,叫“评价无时不在,评价无处不在”。我们对细节的把控是很好的,比如华为卫生间的香水,我们会测量,香味多久会散去,都有一个标准的。再比如,华为司机接人为什么从来不晚点?我们都做了精密统计研究。点击文字查看阅读:特种兵王刚回家看见父亲被黑社会殴打,妹妹被欺辱,这次他怒了..

为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本:在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢,却从跨国巨头手中抢下了客户。

我觉得一个企业要想壮大,必须具有狼最显着的三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。

不要努力去做完人

与其改造缺点,不如发挥自己的优点

在人生的路上自我感觉是什么呢?就是充分发挥自己的优势。比如说我英文不好,是现在不好,但是不等于说我外语能力不行,我在大学可是外语课代表,我那时还自学了英语、日语,都能简单交流,看书了。但后来为什么不行了呢?20年军旅生涯没使用这个工具,就生疏了。

我们所有的辛苦努力,不能对客户产生价值,是不行的。从这个角度来说,希望大家能够重视自己优点的发挥。当然不是说不必去改造缺点。

我不是说你不可以做出伟大的业绩来,我认为最主要的是要发挥自己的优势,实现比较现实的目标。这样心理的包袱压力才不会太重,才能增强自己的信心,当然这个信心包括活下去的信心,生命的信心。

人和人的差距是永远存在的。同一个父母生下的小孩,也是有差距的,更何况你们不同父母。当自己的同学、同事进步了,产生了差距,应该判别自己是否已经发挥了自己的优势,若已经发挥了,就不要去攀比,若没有发挥好,就发挥出来。

30年来只做一件事

奋斗没有终点,你要学会坚持

华为发展的历史,就是一部不断从虎口夺食的历史。

在创建华为之前,我当过军官,后来又在南油集团做了副总经理。因为不适应市场经济和管理方法,没有干好,人家也不要我了,我只好辞职找工作。

其实那时我们很缺乏生活能力的,因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型,我们这种人在社会上,既不懂技术,又不懂商业交易,生存很困难,很边缘化的。点击文字查看阅读:世界第一黑帮老大去世,90000马仔送行,追悼会出动200000警察维持次序

这30年来,我们坚定不移的只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻,现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火,饱和攻击。

没有哪一件事情是容易的,所幸我们都坚持了下来。奋斗没有终点,华为没有秘密,就一个字“傻”!像阿甘一样,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。

花大价钱学习管理

向所有优秀的人学习

基本上一个礼拜,我会读一两本书,每天看几本杂志,所以我的思维会很活跃。《读者》文摘我是必读的,不光自己看还送给别人。

“华为向外国学习:学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。

向企业学习:2014年华为学海底捞、学顺丰快递,老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。

这30年来,华为一直在全面学习西方公司管理。至今还没有打通全流程,虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了,但和爱立信这样的国际公司相比,多了2万管理人员,每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程,提升内部效率。华为一天都没消停过,时时刻刻都在一个危机接一个危机的冲击中走到今天,但很快又会遇到冲击。

很多人问我“华为成功的秘密”,华为没有秘密,任何人都可以学。华为没什么背景,没什么依靠,也没什么资源,唯有努力工作才可能获得机会。

30年前你来华为看,会觉得华为是家快关闭的工厂。他们是利用两台万用表加一台示波器在一个烂棚棚里面起家的。曾经也是落后工厂,落后到比珠三角的加工厂还可怜。

如今,它已经成为引领世界的企业,加工厂遍布全球,估值8000亿元不止。

人这一辈子,专注做好一件事情就很好了。

华为老总任正非持股不到2%,为何还能控制华为公司?

股权制任总还是控制权的

任正非为什么被华为罚款100万元?

近日,一条“任正非被华为罚款100万元”的消息引发广泛关注。这份罚款文件由任正非本人签发,针对的是部分经营单位发生的经营质量事故和业务造假行为,是对华为高层的自罚,其目的是要带动全体员工开展自我批判,从而推动华为提高经营质量。

有人说,对于任正非来说,100万元不过是九牛一毛,这是华为在变相炒作。也有人说,华为一贯不愿意炒作,任正非对于媒体的追逐更是一直低调应对。不论人们有如何不同的解读,因为企业存在管理问题,“一把手”就自罚百万元并公之于众,这样的案例还是十分鲜见。从此次事件中,可以看到企业家所展现出的自我批判精神,这正是当下企业界欠缺的,值得赞赏。

敢于把问题揭示并公布出来,需要正视问题、纠正问题的勇气和自信。很多企业经历从小到大的发展过程,包括华为这样的通信巨头在内,都难以避免管理中的差错或者滋生大企业病。正如当下人们对“灰犀牛”的定义,可怕的不是问题本身,而是对问题视而不见。在规模壮大、实力变强、行业地位逐步提升甚至成为行业巨头的过程中,企业家应当不改初心,坚持强烈的自我批判精神,正视企业自身存在的问题,保持企业自我革新、自我净化的能力,而不是在已有业绩的光环中自我陶醉。

对于企业家来说,善于自我批判才能带动企业进步。改革开放初期,张瑞敏在职工“心疼”的眼泪中,砸掉质量有问题的几十台冰箱,这种对于质量问题的“零容忍”态度,成就了海尔全球家电行业翘楚的地位。在今天诸多商业领域愈加同质化的竞争中,对质量的苛求、对诚信的推崇,已成为企业竞争力的决定性因素之一,任何对于质量和诚信的姑息迁就都可能遭到消费者的背弃。当前,技术变革速度越来越快,企业家只有以自我批判的精神来迎接和应对,才能在市场竞争中屹立不倒。曾经在胶片相机时代占据领先优势的柯达公司,是数码相机的发明者,却因为担心冲击胶片业务,雪藏了数码相机技术,最后错失了数码相机产业良机,并被时代所淘汰。可以说,今天拒绝自我批判、自我否定,很可能明天就被市场拒绝、被市场淘汰。

自我批判从企业家自身做起,需要莫大的决心。无论是任正非被罚款,还是张瑞敏当年砸冰箱,目的都是用企业“一把手”的态度告诉大家,公司反对什么、提倡什么,光嘴上说说不行,必须拿出实际行动。企业战略制定得再好,执行中如果出现偏离,犹如导致“千里之堤”崩溃的“蚁穴”。面对种种“偏离”甚至错误,如果只是推诿或掩盖,问题将会越积越大,制约企业下一步的决策和执行,甚至影响企业生存。企业家带头开展自我批判,是要给每个岗位每个人传递一种正确的导向,及时纠正偏差,防止更大的背离。正因如此,被罚款的任正非、砸冰箱的张瑞敏才能带领华为和海尔不断取得更大的成绩。

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