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姜汝祥是个什么人,姜汝祥是哪里人?

日期:来源:姜汝祥是个什么人收集编辑:自己开店创业做什么

姜汝祥 赢在执行读后感

  书中有一些话给我留下了深刻的印象,使我收益颇丰,以下谈谈我对此书的一些思考和浅见。

  一、 不做“差不多”先生

  执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力,是企业的管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现,是企业生存和发展的关键,同时,也是企业核心竞争力的重要方面。就如同中国台湾着名学者汤明哲先生指出的,一家企业的成功,30%靠战略,40%靠执行力,30%靠运气,其中可见执行力的重要性。然而,国内的企业,普遍存在这样的现象:公司有很多制度和标准,甚至非常完善,但上至领导下至员工,全都不能也不会贯彻执行,使得这些制度、流程和标准都流于形式,不能够真正的贯彻落实。“差不多”、“还可以”、“过得去”、“无所谓”、“这又不要紧”、“不就是一件小事吗”常常出现在我们工作中,这其实都是不注重偏差的具体表现,这样的态度造成的结果,往往失之毫厘谬以千里。

  想想自己,前不久作为新进行员工参加培训,短短的几天培训,老师们没有给我们培训业务技能,而重中之重的讲了员工守则、员工行为规范和违规处理办法。诚然,对于银行这种工作环境,员工的合法、合规更是比普通企业更加重视,然而,扪心自问,我们每天都把这些制度和标准放在哪里了呢?是墙上的废纸?还是把它“差不多”地执行了?亦或是把它记在了心里并且尽职尽责的执行到了每个细节呢?因而,与其等待别人来拯救,还不如自己从现在开始努力认真的执行,认真地对待自己的工作,严格执行企业的战略,每个环节和阶段都注重保质保量,注重细节,尽职尽责的做好分内工作,不做“差不多”先生。

  二、 Always soulution,nerver excuse (永远寻找解决方案,不要怨天尤人)

  看到这句只有四个单词的口号时,我觉得它非常言简意赅、却富有深意的激励我们提升自己的执行力。企业要想具有强大的执行力,就需要有执行力强的员工,而什么样的员工才有较强的执行力,如何提升员工的执行力呢?书中告诉我们,想做有执行力的员工,就要以认真的态度对待工作,绝不能抱着无所谓、马马虎虎、得过且过的态度,面对每个任务都积极开动自己的大脑寻找解决方案,勇于承担责任,不为失败寻找任何理由,不让抱怨成习惯,每个环节都要力求完美,要做就做到最好。

  上级交给我们一个任务,就是给我们一个目标,至于采取什么方式去实现目标,那就是我们员工应该思考的问题,因而毫无怨言地接受任务,多做事情、少问问题,量化目标、细节化目标,把目标从口号、形式或希望变成内在的思想和执行力,即使最终没有完成和实现既定的目标,也不能寻找借口,因为辩解只会越抹越黑,抱怨会让问题恶化,我们只能勇敢承担责任,坦诚面对批评,这才是具有较强执行力的员工所遵循的不二法则。

  三、 一个公司只有一个代名词——“我们”

  企业发展除了需要资金、技术、人才外,更需要企业的支撑点,这个支撑点就是具有高效组织执行力的团队。想要打造具有高效组织执行力的团队,就要努力营造一种团队写作的氛围,同时明确分工合作,共同承担风险和责任,从而形成拥有强大执行力的团队。因为面对客户,无论哪个环节、哪个人出错了,都是整个团队的事情,一个公司、一个团队只有一个代名词,那就是“我们”。

  想要打造拥有强大执行力的团队,其中最重要的莫过于沟通。与上司、同事之间有效的汇报、沟通,才能了解自己的处境,才能确保正确的执行方向,确保和同事一起正确执行上级的意图和决策,使得执行顺利进行。经常进行跨部门的主动沟通,可以使得员工在工作执行中顺畅自如,避免“踢皮球”现象和“躲进小楼成一统”的格局,提高执行效率,加强部门间的合作,加快项目进度,与其他部门和员工实现双赢。与客户、合作伙伴的良好沟通,更是展现团队执行力的重要体现,企业里的每一个员工都是一个个“窗口”,时刻意识到自己的言行举止代表的都是公司的形象。除了有效的沟通以外,树立团队意识、学会与人合作,以团队的角度来思考,方是拥有持久执行力的强有力的保障。

  通过对《赢在执行》这本书的学习,体会很多,它让我开阔了视野、增长了知识,发现自己的不足,对自己也有了新的认识,提醒自己要经常思考自己的问题,针对问题寻求改善对策,让我感觉到提升个人、团队的执行力,不再是空洞的教条、纸上谈兵,而是有许多可以着手去做的地方。在今后的日子里,我将以在这本书中的所学、所知、所感,真正地投入到工作、实践中,争做一名有执行力的员工。最后用《赢在执行》中的一句话与大家共勉:“做梦的价值为零,行动起来才有可能成功”。

求姜汝祥的《要结果不要理由》读后感。。。。

《要结果不要理由》读后感

当我看完《要结果不要理由》后,书中的一句话:任务是一个执行假象,因为我们绝大多数的人在实际工作中,当你以为你自己是在执行的时候,其实是在完成任务,而不是在执行。而事实上,任务并不是结果。让我感到原来我也是接受任务,对任务负责,而不是对结果负责,被“完成任务”所迷惑。

可是在现实工作中,书中的例子在我们看来下属并没有问题,上司要求他打电话通知领导参加会议。而他打电话通知了领导去参加会议,他完成了上司给他的任务。遗憾的是:任务并不是结果。许多人完成了我们要求他们做的任务,但却没有达到我们想要的结果。原因在于我们是被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。现在我们明白了,完成任务往往只是实现了部分结果,有时候甚至只是结果刚刚开始,但在因果逻辑看来,下属是完成“任务”了(比如打电话),可没有达到你的要求。这种矛盾会导致下属找理由推卸责任(我已经打电话给领导了,他来不来是对方的事),找理由对付你,你找理由对会老板,因为只要完成了任务,我们就有一万个理由来说明,没有完成结果不是我们自己的责任。我觉得,几乎所有企业都面临着无数由“完成任务”所导演的“阴谋”,如果你不能制止这一“阴谋”的蔓延,就会使在真正结果出来的时候,任何人都可以争功,表明是自己的功劳。这种热衷于完成任务对付老板,热衷于寻找理由推卸责任,久而久之,就会出现一种局面,功劳大家争,责任大家推!罪魁祸首是谁?那么你就会被这一“阴谋”所淹没,就会造成整个企业执行力丧失。公司大了之后,职位就多了;员工多了之后,部门就多。职位和部门一多,程序就往往会代替了结果,组织层级就会代替客户价值,于是任务往往就会迷惑我们的眼睛,于是就有了无数可以开脱责任的理由:你看他已经尽力了,他已经努力了,没有功劳也有苦劳等等。

在实际作中的我就常常被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。领导经常发邮件给我叫我通知各部门副课长级以上的干部参加会议,要求我按照参加会议安排的时间在半小时以前通知他们做好会前准备,收到邮件后我就把名单打印出来开始一个个按会议安排的时间电话通知他们,在××地方,在××时间照开一个会议,在通知到××课长的时候,他问我是参加什么会议,谁主持的,我们应该做些什么样的准备呢?(这一问题是我在电话通知他们的参加各类会议时经常出现的问题,而我从来没有把这一问题重视起来)我就重新打开邮件看到只有主持会议人是厂长,却不知道是照开一个什么会议。被课长问得哑口无言,只好回答讲:“我不知道,只知道是我们课长叫我通知您去参加这个会议。”通知到最后一个课长的时候,快到下班时间了,这时我也不知道这个会议还会不会继续进行,我就提前通知了参加会议的最后一位课长,通知他的会议时间在××时间开始请他做好会前准备,这一位课长又问了我一个同样的问题,在他之前已经有好几个课长询问过同样的问题,照开的会议内容是什么,谁主持的,我都只能回答我不知道,只知道是课长要我通知。会议开始后,有一位课长因为临时有事未能及时参加会议我,而我因为会议地点离我很远我又不能就近观察会议进行的情况,也不了解他们有没有真正到场参加会议各课长有没有到场参加会我也不知道。在这件事我应该在会议确认一下各领导的时间有没有变动会不会因为有什么事情担误了参加会议的时间,最好还是要在开始的前10分在一次打电话确认,他们有没有到场参加会议,这样就可以达到课长想要的结果。我只顾着完成了课长要求我做的任务,但却并没有达到课长想要的结果。任务并不是结果。

在看完《要结果不要理由》后,书中的实例跟我在工作中出现的问题一样,使我懂得了一个基本道理:对结果负责就是对我们工作的价值负责,而对任务负责就是地工作的程序负责。在今后的工作中我应该多学习做到对结果负责,而不是对任务负责,才会有真正的执行!而执行是要结果而不是完成任务。我们永远都要锁定结果这一目标,而不是任务这一程序。

“我们靠结果生存,我们不能靠理由生存”。这个观点是员工和干部都应该时刻牢记的观点,应该在结果产生之前都应该天天念叨的。这也许就是这本书想要宣传的观点。观点是没有错的,但是对基层的员工来说,这是不够的。过程和结果就像鸡和蛋一样,没有孰轻孰重区分,只有如何重视,何时重视,谁来重视之说。有些鸡不下蛋该怎么办?一种方法,杀掉吃了,另一种方法,分析一下为什么不下蛋了,对症处理一下。

不同级别的管理干部应强调不同的重点,作为基层管理干部,我认为应该关注过程,中层管理干部应关注结果。(当然不是不理会另一方面)。为什么呢?基层管理干部除了带领员工完成公司相关任务目标(即结果)外,他另一重要任务是员工的辅导,辅导就应关注员工的工作过程,没有一个高效的过程,没有一个正确的过程,很难得到你想要的结果。因此我觉得像我们的工程部门,应该时刻关注工作过程,及时明确关注需要达成的结果。

锡恩创始人?

姜汝祥博士 锡恩公司首席顾问

企业执行力咨询第一品牌 锡恩公司创始人

黄埔培训基地项目总指挥

着名战略专家、中国企业执行力第一人

联想董事局主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推崇的实战型战略管理咨询专家

享誉业界管理畅销书《差距》、《榜样》、《请给我结果》、《颠覆 》的作者

美国《财富》中国唯一战略专家撰稿人;中央电视二台《对话》、《商界名家》长期特约嘉宾

北京大学经济社会学博士、美国哥伦比亚商学院访问学者

曾任北大光华管理学院高层培训中心副主任,摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理

昨天听了锡恩公司曹际鹏总裁的课确实不错 人也感觉挺好的 谁有他的详细资料呀

曹际鹏 锡恩公司总裁 高级管理顾问,锡恩万科战略项目执行组长 锡恩公司资深咨询专家,为几十家知名企业提供过咨询服务。致力于企业执行力提升、运营管理、战略规划、流程重组、激励体系的项目咨询 担任四季春集团、赛诺研究机构、通灵翠钻、南航上海的常年运营顾问 为万科集团、TCL集团、三九医贸、中化集团、中石油华南公司、波司登股份、华北铝业、人民电器、罗莱家纺、香港珂曼、美国威创电子、重庆东科、长青 集团 、华润涂料等企业提供咨询服务,并担任项目组长;北京大学MBA。曾任匈牙利SOLIDA GROUP莫斯科公司经理、阳光国际集团莫斯科公司总经理等,拥有多年海外及跨国公司 工作经验,在企业战略、管理流程方面有着丰富的实践经验。锡恩创始成员之一,协助姜汝祥博士完成4R、4C咨询体系,成为锡恩4R执行力咨询第一人。同时开创了4R关键点、企 业家个人4R 等咨询模式。曾在上海、深圳、北京,及广东、浙江、江苏等地举办大型公开课,致力于各种管理咨询实践,获得了客户的高度认可和赞许

最主要的是 妹子 你没机会了 不要盲目的迷恋哥 小心嫂子会揍你

参考资料: 最主要的是 妹子 你没机会了 不要盲目的迷恋哥 小心嫂子会揍你

锡恩集团陈星爷是何许人物?对陈星爷是怎么评价的?

锡恩集团副总裁 海星会科技有限公司CEO 中国新微商大学核心导师 姜汝祥博士大弟子 多次受邀参加阿里巴巴“双十一”总结大会 小玩纸千万级别部落电商项目创始人 操作过世茂地产,筑石地产等多个战略执行项目 与新浪,爱奇艺合作多个互联网项目

《姜汝祥-真正执行力》给我提供一个下载地址 我急着听这个讲座

  《真正执行力》内容介绍:

  abc151管理课程

  没有执行,一切都是空谈!“执行难”关键是缺少简单实用的管理系统!

  为什么“领导者有方向、没力量,被领导者有力量、没方向”?如何通过“制度执行力”解决这对基本矛盾?abc151管理课程

  为什么看起来是必胜无疑的决定,却因为执行不力而付之东流?如何贯彻“认真第一,聪明第二”的执行理念?abc151管理课程

  为什么你的下属总是缺乏责任心和执行力?如何开发“结果第一,理由第二”的执行型人才?

  为什么你的团队不缺能人但缺乏活力?如何锻造一支能攻城拔寨而又不依赖于任何明星员工的正规军?

  为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里,万科集团的业绩仍然增长了40%?

  2004年度我的企业发展目标已经清晰制订,但真的能执行下去变成我想要的结果吗?

  为什么我们付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果?

  《真正执行力》彻底解决中国企业执行十大难题

  1、上司总是忙得没时间,下属总是闲着没工作

  2、中层管理干部执行力差,缺乏责任心,导致上司很累

  3、上司思维变化太快,导致下属在执行中苦不堪言

  4、制度出台以后,总是难以贯彻下去,导致制度变形

  5、部门之间经常出现推诿扯皮现象

  6、如何锻造有执行力的团队

  7、如何缔造执行文化

  8、到底什么样的人才是执行型人才?

  9、如何寻找、选拔、培养公司需要的人才?

  10、如何从失败中获得执行力

  课程目录

  《真正执行力》各部分主要内容:

  第一部分,伟大企业的执行秘诀

  关于执行的学问:信念比利益更重要;速度比完美更重要;胜利比公平更重要;结果比理由更重要

  执行的八字方针:认真第一,聪明第二

  执行的十六字原则:结果提前,自我退后;锁定目标,简单重复!

  执行的二十四字战略:决心第一,成败第二;速度第一,完美第二;结果第一,理由第二

  执行文化的“三要”:要敢,要快,要对

  第二部分,狼性原则:缔造强大执行团队的领导哲学

  第一,卧薪尝胆:领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。

  第二,整体至上:领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。

  第三,自知之明:领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。

  第四,顺水行舟:领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。

  第五,绝处逢生:领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。

  第六,表里如一:领导者懂得所谓职业化就是法不容情。

  第七,知己知彼:领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。

  第八,授之以渔:领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。

  第九,团队精神:领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我,整个集体定会变得强大而令人敬畏。

  第十,持续基因:领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。

  第三部分,猴子管理法:高效执行经理的七大要点

  责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。

  第一,始终让猴子在下属的肩上

  第二,让员工照顾好自己的猴子

  第三,千万不要忘了猴子是从哪儿来的

  第四,让下属把猴子当自己的养

  第五,不要让猴子累死

  第六,猴子也需要快乐

  第七,检查与指导能让猴子进化

  第四部分,执行难的根源:总经理常犯的九大执行错误

  第一,追求完美:“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我:0.1>0!”

  第二,考核A,奖励B:“我们宣布讲究实绩、注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”

  第三,眼睛里只有明星员工:“如果你眼里只有明星员工的话,你反而会使明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成长,阻碍其发挥所长。”

  第四,没有客户的竞争:“永远都有一群人,永远都有某种需求,你永远都可以找机会去满足他,这就是战略。否则只有两败俱伤,价格战就是典型的没有客户的竞争。”

  第五,乐观速效:“那些一开始就跑得最快(乐观速效)的选手,基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。”

  第六,做比说重要:“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。”——杰克.韦尔奇

  第七,不放弃任何机会:“如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做。如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件。”——柳传志

  第八,管理是艺术:“对主管的最大考验不在于主管的工作成效,而在于主管不在时员工的工作成效。”

  第九,出路是创新:“创新从本质上来说是一个赌注,并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。”——摩托罗拉CEO高尔文

  第五部分,执行是一门战胜对手的学问:世界优秀公司的十大执行纲领

  第一,危机是创造出来的:“要做一个伟大的企业,对待成就永远都要战战兢兢,如履薄冰。”——张瑞敏

  第二,行动能力是淘汰出来的:“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工,而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇

  第三,凡是已经决定了的,就是对的:“即使决定是错的,那我们也可以通过执行来把事情做对,而不是再回头讨论。”——哥伦布

  第四,人们不会做你希望的,只会做你检查的:“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。”——IBM总裁郭士纳

  第五,没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变:如果你强调什么,那就培养习惯来解决它。”

  ——DELL总裁戴尔

  第六,开除政客式人物:“公司转型的时候,会有近一半的管理层会不适应新的形式,这时候要避免他们成为政客式的人物。”——柳传志

  第七,备忘录:“我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写。”

  ——宝洁CEO雷富礼

  第八,亲自作出表率:“没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。”

  第九,让流程说话:“流程是将说的转为做的唯一的出路。”——姜汝祥

  第十,让制度固化问题改进结果:“把问题的解决方法固化,就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。”——姜汝祥

  第六部分,强有力的执行是一套独立系统——4R执行系统

  R1-执行的驱动系统:制定目标,并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。

  R2-执行人的职责系统(KPI):明确每个岗位的责、权、利,识别关键业绩(KPI)并提出一整套业绩标准。

  R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议,在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统

  R4-执行结果的考核系统,通过业绩考核方案,将业绩与薪酬挂钩,保证多劳多得,并提拔明星员工,淘汰不及格员工。

  只要贯彻本方案中的一个执行理念,您企业的业绩将至少提高20%

为什么我们仍要学丰田

最近,纷至沓来的负面事件给丰田公司蒙上了厚厚的阴霾,似乎逐渐褪去了丰田头顶上的光环。然而,正如这个世界不是简单的“非黑即白”,当我们审视一家企业,特别是曾取得卓越成就的企业时,也不宜采用两分法的视角,因其一时的错误和挫折而加以全盘否定。 事实上,丰田的许多优秀传统及核心思想,对现阶段的中国企业而言,仍具有相当的启迪—经过数十年的摸索碰撞,中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华,又回归到了百年前先行者们探索过的主题:如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合?在这一点上,丰田可谓典范。在产品生产与管理技术上,它是非常西方化的,但其产品文化与管理却完全根植于日本文化,这种经验对于中国企业甚为重要。而对于丰田独特的创意功夫、动力体系则需要从文化之根、从几代企业家的深层追求上去理解—丰田模式不只是效率现象,而更多的是文化现象。这一切,对于处在资源占有型发展模式、正探索可持续发展道路的中国制造业而言,的确值得深思。丰田所犯的一些错误,很大程度上也源于它未能坚守其低调稳健、持续改进的企业精神,未能保持企业精髓,在过度膨胀的企图心之下迷失了方向,这些也恰恰带给我们深重的警诫。 在本次访谈中,知名战略咨询专家、始终关注丰田研究的姜汝祥博士,就丰田精神和文化、“人财”之道、现场管理等方面进行了细致深入的阐述,并基于中国的现状和问题,将制造上升到思想的层面,主张培育在主流文化价值观基础上的“中国创造”,相信能为读者们带来深刻的思考和启示。 丰田精神的衣钵 郝亚洲 :丰田精神的哲学根源在哪里?从您介绍的丰田之道的细节来看,似乎也是来源于稻盛和夫提到的“石门心学”,这种发端于日本江户时代的“商道”思想对如今日本的企业家群体影响还是很深的。比如丰田强调的“不要浪费”就很像“石门心学”里“节俭”的延伸。 姜汝祥:首先,从宏观层面看,包括丰田在内的大多数日本公司,都有一种地缘生存哲学。因为日本是一个岛国,资源有限,人口密度也居于世界前列,再加上地震等自然灾害频繁,形成了日本民族文化中危机和节俭的地缘生存意识。 其次,从文化传统上看,日本文化深受东亚文化,特别是中国儒家文化的影响。中国以儒释道为主体的哲学,本质上是一种农耕文化哲学,这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理,被称为“丰田复兴之祖”的石田退三,就把丰田精神称之为“农民精神”,要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。 再有,说到日本企业文化,不能不谈武士道精神。 特别是在江户中末期由石田梅岩和二宫尊德开创的“心学体系”,把武士道精神与“良知体系”融为一体,回答了经商背后的“道德价值”问题。近代日本企业家,从“日本经济之父”涩泽荣一的“论语加算盘”,到丰田创始人丰田佐吉的“窗子哲学”,再到松下幸之助的自来水哲学,以及稻盛和夫崇尚良知的经营理念,都传承了这种有道德、讲仁义的做事方式。 郝亚洲:丰田精神对西方管理思想的意义在什么地方?对于当前的中国管理者们来说,意义又在哪里? 姜汝祥:从全世界范围看,主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系,基本全是西方的。 这种体系有两个特点:一是强调法治,大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争,个人对自我利益与成就的追求,是企业发展的动力。 丰田精神对西方管理模式最大的突破就在这里。在丰田,企业的动力单元不是个人的成就,而是团队的赞扬和认同,以及来自家庭及邻里的评价。 具体说来,丰田管理模式相对西方管理有三大突破:第一,用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系,而不是精英管理体系。这种体系强调,出现问题的时候,解决问题的主要力量应当是每一个员工,而不是像美国管理体系一样,主要依赖管理人员或技术专家。 第二,绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下,员工之间的收入差距并不十分巨大,业绩管理的重点放到评估上,帮助员工成长。 第三,解决问题方式。强调解决问题的时候,机制比责任重要,过程、方法比结果更重要,这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 正是在这种意义上,我们研究丰田的价值更为深远: 第一,研究丰田的背景—中国企业改革三十多年来,管理模式已经走入了困境,对美国式的职业精英管理体系只能学到皮毛,只好纷纷去向传统“寻根”,这预示着中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华,又回归到了百年前先行者们探索过的主题:如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合? 在这一点上,丰田无疑是一个典范。在产品生产与管理技术上,丰田无疑是非常西方化的,但它的产品文化与管理却完全根植于日本文化。比如丰田对“消除浪费”近乎极致的追求,源头明显是日本缺乏资源的自然生存环境与相应的文化。很显然,丰田这种经验对于中国企业太重要了。 第二,研究丰田的目的—伴随中国经济的蓬勃发展,管理模式也应建立,世界上任何一个经济强国,不仅有产品或品牌的强大,更重要的是其背后管理模式的强大。 美国是世界第一经济强国,美国公司向世界输出了绝大多数的管理模式;日本是世界第二经济强国,以丰田为首的日本公司群,也向世界输出了“精益管理”模式。那么中国呢? 橘生淮北:我们的困境和方向郝亚洲:我突然想到了一个字:“怕”。所谓新教伦理也好,石门心学也好,所强调的动能都来自“天职”,这其实是一种畏惧感。我觉得人还是应该有点畏惧感才好,这样做事情才会有底线。我想问您的是,中国的企业家群体经常出现道德问题,是否因为他们什么都不怕? 姜汝祥:是的,“人定胜天”,“自己控制自己的命运”,这改革开放30多年些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤来,中国整体的企害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者,业层,在企业文化在有用的层面上为我所用,好像显得胸怀宽上最大的失误和问广;而一旦成功就翻脸变成势利小人。问题就在这里。中国没有宗教,而且是一个皇权社会。中国的皇权虽然很残暴,但是老百姓和皇权之间的博弈却形成了一种奇怪的平衡,那就是“上有政策下有对策”。这种思维带来的最大问题在于,我们没有敬畏感,因为对任何政策都可以找到对策。所有的规矩和约束都是暂时性的,从来没有把一个规则(包括为客户创造价值)当成一种天理或者公理。没有公理的时候,所有的理都是相对的,结果中国文化中充斥了太多的“实用主义”。 当然,这并不是中国文化本身的错。中国文化中其实是有敬畏基因的,比如易经中根本的道理就是一切变化源于“天理”。而孔子讲的正名、人际伦理纲常,君臣、父子,这些都是对天理的敬畏。所以孔子说,一旦天理给了我们一个规矩的话,比如按规矩士大夫只能有一百人的乐队,而你弄了一千人,就说明违反了天理,对此孔子说:“是可忍孰不可忍!”其实,从今天的角度来看,一百人的乐队和一千人的乐队又有多大原则性的差别呢?可孔子为什么要发怒?这说明不是一个乐队多少人的问题,而是对一个规则的敬畏问题。当我们有敬畏之心时,就不至于狂妄到去破坏规则。 “人定胜天”,“自己控制自己的命运”,这些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者,在有用的层面上为我所用,好像显得胸怀宽广;而一旦成功就翻脸变成势利小人。中国有多少这样的企业家?而当什么也不“怕”的时候,那不也就意味着“天令其亡、必令其狂”这一天的来到? 郝亚洲 :您谈到过东方哲学在丰田精神中体现着独特的内涵。比如强调面子、家庭。这些为什么在中国会经常成为企业管理的绊脚石,在日本却会有另一面的效果? 姜汝祥 :面子文化、家庭动力是东亚文化的一个特点。一般而言,这些特点与法制化、业绩导向的商业文化是有冲突的。但这些特点为什么在丰田变成了正向的呢?是因为丰田建立了一套完全不同于西方管理模式的动力体系。 在丰田经常听到这样的话:如果产品出去出现了质量问题,是一种耻辱,这就是面子。丰田改善体系的动力在很大程度上与这种面子文化有关。在这里,丰田建立了一套以人际关系和团队为“本”的激励体系,于是“面子”、“家庭”,甚至“圈子”、“关系”、“”礼节“都获得了正向的动力,工作伦理和人际关系的伦理统一为一体。 中国企业的情况有所不同。首先,这些年来,中国企业的组织文化并没形成真正以传统伦理道德为基础的“集体文化”,而是“有用即是朋友,没用即是陌生人”的实用主义文化。 第二,我们的管理激励体系是以“多劳多得”强调考核个人为核心的动力体系。 第三,所谓的“公”与“私”,首先在老板那儿就没有分清楚,这时,“家文化”、“面子文化”就会走向“拉帮结派”、“任人唯亲”、“熟人社会”等负面的方向。 郝亚洲 :丰田“人财”之道的起源在于日本当时的国情,资源匮乏,百废待兴。中国企业家成长环境也差不多,“文革”之后中国也是一个烂摊子。可是为什么就没有生发出“人财”之道,反而向相反的方向走下去? 姜汝祥 :中国企业发展的第一轮浪潮其实是从政策性的获利开始的,一大批企业通过“改革”而不是通过竞争力赚钱。从 20世纪90年代末期,中国全面进入市场经济时代,企业的竞争也才开始到达一个新阶段。但那时,与早期的日本公司相比,中国企业面对一个完全不同的市场环境,那就是中国宏大的国内市场以及国际市场对 OEM的需求。当几十年来被压抑的需求在短期内集中爆发,企业家完全可以通过最简单的再生产,或者凭成本、特别是劳动力成本优势来盈利。日本当年也经历过“世界工厂”时代,但经营初衷与方式和我们大不相同。一方面,日本的传统道德与人际关系并没有被破坏,而我们经历了“文革”这样的道德解体历程。另一方面,日本企业在成长的过程中,像丰田佐吉这样的第一代开创者,一开始就把人才当成企业竞争之本,而中国的第一代企业家,大多是在计划与市场两个方面博弈的市场政治家。所以近年来,转变经济发展方式喊了许多遍,但中国企业的竞争优势主要仍然体现在“资源型的低劳动力成本竞争”上,这种状况是难以持续的。 所以未来的中国企业也一定会走向“人财”之道,事实上,像华为这样的企业已经做出了榜样。 丰田创意功夫 Vs.西方管理思想 郝亚洲:丰田所提及的创意功夫和西方管理上的“合理化建议”的本质区别是什么?能否举例说明? 姜汝祥:合理化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人去福特考察以后,他们觉得这个东西很好,就借鉴了,但这两种做法有着本质的区别。西方合理化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面,通过员工参与,来解决员工的动力问题。这使得员工感受到自己参与了这家公司的管理,并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。首先因为日本是一个岛国,危机频发,但从长周期看,也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家,成为亚洲甚至世界一流强国的时候,日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共识,那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说:问题是一个窗子,我们打开窗子,看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。丰田创意功夫的本源在于首先对问题的肯定,其次是把解决问题的过程处理成一种团队凝聚的手段,而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行,比如QC小组、改善小组等,突出员工与团队是解决问题的主人。 举个例子。丰田最重要的生产方式之一是“拉线”,员工在生产线上,如果有一个人发现有问题就拉线。线一拉,整个生产线就停了,这在欧美是不可想象的—整个生产线将造成多大的损失啊!但丰田觉得这等于所有的人又有了一个好机会来发现问题,个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美管理体系有很大的不同。 郝亚洲 :有一本叫《精益思想》的老书,作者是詹姆斯。沃麦克和丹尼尔。琼斯。我不知道这种来源于丰田的管理理念是不是西方人先总结出来的? 您曾说,西方的管理实务界并不能掌握丰田之道的精髓。此外,您提出的“价值流”概念,是不是“避免浪费”的另一种表达? 姜汝祥:整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面,即丰田人如何用最低的成本生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究,也摆脱不了西方的范式,即这些组织与文化是服从于效率安排的。西方管理学界把丰田模式定义为“精益生产”,最早总结丰田的着作是《改变了世界的机器(汽车)》,就是典型的表现。所以,大量研究丰田的书都是从消费者、价值流、流程甚至是组织文化的角度,去看丰田如何提高效率、做到“精益生产”。但我觉得,最初丰田模式的出现不完全是一种效率现象,而更多的是文化现象,是以日本为代表的东方民族对于如何去创造强大的企业组织的一种追求方式。如果从组织的角度去看丰田的精益生产,会发现它广泛存在于日本的政府、学校、家庭甚至街头巷尾。这种活生生的观察才最接近丰田模式的核心。 这一点从何而来?至少要推到文化的根源层面上来,其中一定包含了从中国儒家文化的角度,了解日本对中国儒释道的学习与继承、向西方学习的历史过程,这才能够懂得丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一等优秀的企业家这样做的原因。 从这层意义上来讲,丰田管理的精髓,如果不从文化之根、不从几代企业家的追求上去理解,看到的就一定只是表象。这也是为什么我认为西方着作对理解丰田模式的结构与机理很有帮助,但对丰田模式的精髓却不得要领。 价值流的概念与避免浪费是一样的,价值流是从供应链的角度讲,但消除浪费远比价值流包含了更多的含义—消除浪费包含了道德意义,而价值流只是一种工具意义。 郝亚洲:你有本书的名字叫《有问题,现场解决》。您能阐释一下“现场”的概念吗?这似乎是一个超越物理范畴的管理理念。 姜汝祥:在日本,“现场”的概念是现地现物,这是一个非常奇怪的词,有两个层面的含义:第一,现场是作为一个组织来讲的,日本的组织动力源[9.68 8.76%]泉来自上下同心、团队努力,现场就很重要了。因为只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体,也才能让员工们感觉到“现场是我的”。 在日本的管理体系里面,高管、中层和员工没有很明确地分成“我们的”和“他们的”。但在西方的管理中,这种区分是很明确的,基层和高层的人各做各的事。在日本的现场就可以看到董事长亲自到车间来,而且还成为制度的一部分。所以从这个意义上来讲,在日本的现地现物是有种组织含义的,这也是组织强大的入口。 第二,现场是提高效率和整个运营的方式。因为日本式的提高效率、消除浪费所建立的基础在于:员工是解决问题的主人,因此现场就很重要。所以日本公司的培训教室大部分都建立在车间里面,这都叫现场学习,很多员工的进步都是通过现场来解决的。所以丰田模式的现场解决,更重要的在于已经上升到了一种管理模式的意义,包括改善。 也就是说,在日本的车间,工人们会集体地画出价值流或整个物流,问这里面有浪费吗?有问题吗?有问题他们会拉线,有各种各样的改善小组,所以现地现物应该是整个丰田模式的核心,它不仅仅是解决问题的方式,也是提高效率、让组织得到进化和获得凝聚力的方式。富士康现象和中国制造 郝亚洲:日本的管理理念似乎都很强调非正式组织的作用。这是东方式管理的普遍现象吗?台湾的企业也是这样的吗? 姜汝祥:应该说几乎所有的东方式管理,都不得不面对一个基本问题,那就是非正式组织的作用。在日本的管理里面,非正式组织的作用是非常强大的,特别是丰田引以为豪的改善体系,基本上就是一个利用非正式组织之间的人际关系来激发员工参与公司管理的典范。 一般非正式组织走向恶化的原因是有人“搭便车”,通过人际关系和“熟人群体”获利。比如过去在国有企业,人际关系成为人们工作的重要内容,就是因为它可以帮助人搭便车。从理论上讲,如果我们有机制抑制这一点,其实非正式组织对一个组织的贡献是很大的。当年强调人性化管理的X理论,就是对非正式组织作用的肯定。日本公司中有着强大的对“搭便车”的抑制机制。日本作为战败国,整体国民都具有强烈的屈辱意识,更重要的是日本传统文化中的集体主义,或者说是武士道精神,以及管理中的现场主义、团队协作单元,都使得非正式组织中人们的动力是正向的,公司伦理很大程度上就是个人伦理。 但这种机制在中国大陆会有些问题,在中国台湾还要好一些,因为后者传统没有断层,而在中国大陆,文化的断层使得企业的管理成本居高不下,这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因,因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 郝亚洲:结合上一个问题,您如何看待富士康现象?一方面,郭台铭在领军制造业,一方面这家企业的“人”越来越不像“人”。 姜汝祥:富士康现象应该是中国制造业的一个极端情况,或者说是改革开放三十多年中“中国制造”这一模式的极端表现:首先,富士康是一种资源占有型的发展模式,通过大规模机器化,把机器化生产做到极致,做出了世界一流的产品,显示出中国OEM一类企业的最高级;但另一方面它又彻底地把员工也当成了机器。在富士康,员工的工资并不算低,福利也不算差,但这种标准是结构性的,并不是主动性的,正如富士康的机器比大多数中国大陆的制造企业水平高。 这样的结果是,郭台铭把自己当成了“机器皇帝”,把自己的霸权建立在机器和生产之上,所以我把富士康的发展道路叫做“搬家模式”:从中国台湾搬到大陆,从大陆的沿海地区搬到内陆地区,未来我想又会从中国搬到越南或其他什么地方。总之,哪里有低价劳动力,这个皇帝就可以到哪里远征安家。 但把全部的责任归于富士康,就简化了富士康事件背后的文化意义。富士康自杀事件背后是中国在这么多年发展中,对民工这个阶层的剥夺或者说掠夺性的开发。从开发的角度,我们应当感谢这个时代;而从掠夺的角度,我们应当诅咒相当一批企业家阶层中的人在良知上的泯灭,当然,这种泯灭更大的背景是社会性的道德沦丧与金钱至上。也许这样的诅咒的最后对象是我们每一个人,比如我们可以问自己,在富士康十几位兄弟姐妹生命面前,扪心自问,我们对他们的死有多少责任?我想,至少我感到当一个旁观者是不可能的。 郝亚洲 :您曾对“制造”这个概念进行过纠正。可能是中国企业太多地被这两个字所纠缠,以至于我们很难理解您关于“制造也是一种思想”的说法。您认为“制造”的思想内涵到底是什么? 文化的断层使得企业的管理成本居高不下,这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因,因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 理解这些对于当前寻求转型的中国企业有什么实际的意义? 姜汝祥 :在谈到“制造”这个概念时,非常需要明确一点—制造的目的是什么? 从丰田这样的日本公司看来,制造的目的就是在尽量节约资源的情况下,提供越来越精良的产品。松下的自来水哲学、丰田的精益生产、索尼的精品主义等等,都回答了制造的目的在哪里。 那为什么许多公司不是像丰田、松下、索尼一样对待制造呢?回答显然不在技术层面,而是又回到了人本身的道德层面。因为人的良知和动力没有被激发出来,所以我们用了那么多资源,犯了那么多错误,把产品的价格做高了,质量却做坏了。 也就是说,所谓制造其实也是一种道德活动:第一是出发点不对,没有认真去做,把产品做坏了;第二是许多企业家没有发挥智慧,无形中占用了很多资源,做了很多无用功,最后都变成了成本,被消费者花钱买去了,而这是日本主流文化所提倡的良知不能够接受的。 从制造的目的出发,我们再看一下美国制造。把它和美国梦结合在一起,就理解什么是美国制造了:目的是为了弘扬上帝的荣光;如果不从宗教来讲,那就是弘扬人的个性、尊严、创造性和梦想。 如果制造的目的是这样,美国制造就一定会往创造的方面去引,因为需求在产品内涵中注入人性的尊严与创造性,这样的产品才能为美国的主流文化所接受。为什么苹果公司获得这么多人的喜爱,不完全在于产品层面,这种喜爱中绝对包含了美国主流文化的价值观。 那中国制造是什么?在中国,“制造”从一开始就是一个偏离了企业目的与使命的词汇,被定义为如何造出一个产品去赚钱—如何占有资源、把规模做大,尽量去把劳动力成本降低,把产品质量做好,这样不就能赚钱了吗?这就是中国制造。 所以,我们不喜欢制造这个词,要用另一个词来代替,那就是中国创造。

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