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戴尔地位,戴尔所取得成就和国际地位

日期:来源:戴尔地位收集编辑:自己开店创业做什么

戴尔公司的一切情况

  戴尔(Dell),是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业,由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名,不过它同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

  戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列,迈克尔·戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。

  戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起,戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的"最受仰慕的公司",2001年排名第10位。2011年上升至第6位。

  公司理念

  激发人类潜能 -- 这是技术的终极意义,也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信,无论普通人、机构,还戴尔公司

  戴尔公司是社区,只要使用合适的工具,掌握一定的技能,一切皆有可能。

  此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。我们的环保行动,带动世界范围内的客户加入环保行列,为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训,让他们的潜能得到充分的发挥。

  2015年10月12日,戴尔已同意以大约670亿美元收购数据存储巨头EMC,成为科技行业史上最大收购交易。这笔交易将创造一个企业计算巨头,利用更为宽泛的产品线在需求放缓和竞争加剧之际吸引客户。

戴尔在全国享有是什么样的地位

您好

去年在笔记本电脑市场,全球最大的计算机制造商戴尔公司仍然稳坐头把交椅,随后第二名和第三名依次是惠普公司和日本东芝公司。去年第四季度,中国台湾宏基电脑公司笔记本电脑强劲的发货量冲击了东芝公司第三的位置,使它在全球最高前十个笔记本电脑制造商的排名中位置下降。去年第四季度,中国台湾华硕计算机公司笔记本电脑的发货量也曾经一度超过了位居第九的苹果计算机公司。

下面是一个选择电脑的经验总结,您可以参考

http://jingyan.baidu.com/article/046a7b3eefbb69f9c27fa9a0.html

据说戴尔在美国的地位就相当于神舟在中国的地位,那质量是不是也很差?

戴尔的你没有用过? 很厚的笔记本 现在大家都把笔记本做的很薄很轻 他那个又厚又重 听说返修率在中国排行老大 神舟返修率都没他高 厉害吧 我建议你还是买国产品牌 联想 华硕就很好

DELL在美国的地位是什么?DELL的性能优有联想的好吗

不要用dell...我买了戴尔后悔得很.(inspiron1427)

1.我在卖场买的,回来就发现保修期少了一个星期,官方的说法是保修期从出厂之日算起,卖场里放的那一个星期也算数 - -|||

2.买回第二天电源莫名其妙坏掉,好歹这个换了新的.这个他们赖不掉

3.一个星期后硬盘开始吱吱响,客服说这个不属于他们售后范围,我郁闷的很,买回来好好的,中间使用的时候开始有的;最起码可以派个技术人员帮我检查一下吧...他们就是不报修.我们是无法直接和维修人员联系的,必须通过官方的售后派发.

我连打了四个售服,他们像踢皮球似的到处推脱,还有什么高级技术顾问,你给他们发邮件咨询都没有回复的!所谓地技术支持纯粹是空话

4.就我买的戴尔机型来说,同配置其他机型相比较,很笨重,里面看起来也比较呆板..我都不知道怎么就买了它

戴尔全球采购的地位如何?

  戴尔全球采购中心

  来源: 信息化应用 BI 商业智能 | 作者: 田新 | 发布: 2008-1-06 00:00

  除了中国客户中心,戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门。

  虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳,但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工,其中约一半人都在美国以外的地方工作,在中国的采购人员有190名,因为戴尔有很多供应商在亚洲,为配合他们,戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。

  戴尔全球采购的资源被分成两类:一类是生产资料采购,采购来的资料直接用于生产;另外一类叫通用型采购,采购来的资料并非直接用于生产。

  在管理生产资料供应商方面,全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候,供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。

  严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成,戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的,戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说,戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。

  环保与员工福利――戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇,所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。

  成本领先――戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较,看其在成本上是否具有优势。

  技术产业化的速度――供应商的生产技术水平怎样?能否把新的技术迅速形成规模化的量产?

  持续供应能力――戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。

  服务――供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。

  品质――这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测,既会在供应商的工厂里,也会在戴尔的工厂里,还会在客户使用的环境里进行评测,来保证产品的品质。

  密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则,就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务;二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。

  钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系。

  为了保证这个“良性循环”,不光全球采购中心,戴尔公司内的很多部门都要参与进来,和供应商紧密合作,在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训,帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商,使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。

  每个季度戴尔会对供应商进行考核,考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单,如果有新的业务,给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高,下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。

  在考核供应商的时候,戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。

  钟维思透露,近年来戴尔在中国的采购量增长非常快,戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚迁到中国,这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是,2005年末,戴尔供应商的名单里终于有了一家中国内地的本土企业。在这之前其实也有很多中国内地的本土企业为戴尔服务,只不过他们是为戴尔的供应商供货。

  戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。

  对于新供应商,戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程,各方面没有问题了,再逐步扩大业务量。

  持续改善,使供应链“进步”

  戴尔供应链的活力,来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。

  最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI(业务流程改善,Business Process Improvement),李元均和钟维思都不约而同地提到了它,这个由戴尔创始人迈克尔"戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链,但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。

  为了推进BPI,戴尔公司专门有一个BPI的部门,李元均介绍,要参加BPI首先要接受培训,学完了之后要做项目,最后要答辩,才能根据项目的具体情况获得相应的级别。

  跟六西格玛一样,BPI也有黑带、绿带、黄带等级别,实际上BPI就是脱胎于六西格玛,只是在一些具体的工具和方法上有差别。

  要做最高级别的黑带很不容易,因为项目难度很高。但是当持续改进的观念被贯彻到每一个员工的观念里时,很多人都可以发现身边需要改进的东西――这种起步阶段的项目也是BPI项目。比如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器,台式机和笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机,笔记本很少,这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求越来越多,而装笔记本电脑只需要一个人,另一个人只能在旁边干站着,通过做BPI项目,有人提出两个人应该分别使用两张工作台,这样装配效率就提高了很多。

  在戴尔中国客户中心,每年都有上百个BPI项目展开,戴尔中国客户中心2005年的运营成本降低到2001年的1/4,李元均说“70%受益于BPI”。

  BPI的影响力还不仅限于戴尔本身。钟维思说,戴尔也会给供应商提供这样的培训,让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。

  在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”,是对不断进步的追求。

  李元均说,戴尔有一个名词叫“BOP”――Best of Practice,

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  案例分析:揭开戴尔的供应链秘密

  来源:互联网 作者: 发布日期:2009-09-10

  杰克·韦尔奇曾说:“如果你在供应链运作上不具备竞争优势,就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫(MartinChristopher)更进一步强调供应链的重要性,他说:“市场上只有供应链而没有企业,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。”

  2005年11月底,权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”,AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”,名列榜首的正是戴尔公司。

  先看看戴尔在市场上的表现吧:1996年,戴尔的销售额只有25亿美金,到了2005年,戴尔的年收入达到542亿美金,已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国,戴尔也获得了成功:1998年8月进入中国后,戴尔一直保持高速增长,短短七年后在中国市场的份额已接近10%,排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。

  无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。

  虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链,戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方?它能够给其他的企业什么启发呢?这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。

  虚拟整合,让供应链“敏捷”

  要理解戴尔的供应链,首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”,而是提到另外一个重要的经营思想:专注于自己最擅长的领域,把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做,然后通过采购把最具性价比的产品买回来,自己做最后的整合。

  李元均说,戴尔也可以自己搞一个CPU车间,搞一个主板车间,搞一个软件车间——以戴尔今天的实力,完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。

  供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间,李元均说,供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的,那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

  但要达到这样的目标,戴尔的实施手段是什么?戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙,把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁,戴尔的供应商却分布在世界各地,如何管理?到这里,戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。

  越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上,戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。

  现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产,客户打电话来或者从网上下订单之后,戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求,并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为,这是戴尔供应链最精妙的地方。

  戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行,客户既可以通过网站,也可以通过800电话下订单,这些信息直接进入到数据中心,数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单,上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方,有一个戴尔供应商的公共仓库,由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库,由伯灵顿公司管理,伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

  伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好,不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了:戴尔的供应商不可能都在厦门,只有建立这个中转仓库,才能保证每一个半小时送一次货。

  客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的,每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的,一旦整台机器组装好,马上就可以发货运走,所以戴尔的产品可以保持零库存。

  特别需要注意的是:戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时,还会发给供应商的总部,供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来,并且根据这些信息安排生产。

  戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测,比如会卖出去多少万台等,供应商会根据这个预测做产能的准备,然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划:要什么货,要多少,这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距,马上会进行调整。

  戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测,对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货,实现了“敏捷”,而且供应商也可以根据实际情况安排生产,减少自己的库存。

  戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划,从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要,在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高,以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转,从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。

  良性循环,与供应商“共赢”

  戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起,达到了敏捷的目的,然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中,戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢?

  除了中国客户中心,戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。

  虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳,但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工,其中约一半人都在美国以外的地方工作,在中国的采购人员有190名,因为戴尔有很多供应商在亚洲,为配合他们,戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。

  戴尔全球采购的资源被分成两类:一类是生产资料采购,采购来的资料直接用于生产;另外一类叫通用型采购,采购来的资料并非直接用于生产。

  在管理生产资料供应商方面,全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候,供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。

  严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成,戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的,戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说,戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。

  环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇,所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。

戴尔的成功因素和面临的挑战是什么?

  戴尔模式的成功经验归纳:

  建立贴近顾客的直接关系

  贴近顾客是企业竞争的利器,但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系,而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明,这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势.戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系:

  关注需求而不是关注产品

  电脑业不断在科技上推陈出新,许多新技术会不断进入戴尔的产品,当中,但对顾客而言,科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期。在这一点上,戴尔力图做顾客的顾问,帮助顾客做正确的决策。在戴尔,主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势;其员工会帮助顾客了解PentiumⅣ微处理器为什么超越前一代产品,帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好;戴尔还要求最顶尖的软件和硬件工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会,讨论未来科技发展趋势。显然,戴尔不希望仅仅成为电脑供应商,还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。如此一来,公司与顾客建立起信任、诚实的伙伴关系,让科技真正为顾客创造更大的价值。

  直线销售和直接提供资源

  直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式,通过这种互动,不管是通过国际互联网,还是通过电话,或者与销售员面对面互动,戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置,戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

  同时,戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题,他只需拨一个全国统一的免费电话,戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题,戴尔可以直接到顾客那里去为他维修,而且戴尔的这种服务是全国性的。

  注重客户反馈

  产品发展的策略,应该基于顾客意见并进行调整,在戴尔公司看来,最好的顾客不见得是最大的顾客,也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客,是能给我们最大启发的顾客;是教导我们如何超越现有产品和服务,提供更大附加价值的顾客;是能提出挑战,让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔·戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值,“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色,告诉我们市场的走向,提供各种点子,让我们精益求精。”

  提供专人客户负责制

  戴尔为所有戴尔用户设立客户档案,他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔,还建立了客户账户团队,它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组成,能根据客户的不同需求,制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象,极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。

  采用行业标准技术

  Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔·戴尔解释说:“这就像热力学第二定律,是事物发展的必然规律,你别无选择。从长远看,所有技术都朝着低成本的标准发展。

  问题

  1. 市场份额呈现下降趋势:近年来丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝

  座,而且销售增长率落后于市场整体平均水平, 尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。2 0 0 6年,“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受I T界和华尔街的质疑。根据互联网数据中( I DC)统计:2 0 0 6年第一季度,“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%,首度出现下滑。另外,全球电脑出货 量增长12.9%, 而“戴尔”仅增加10.2%,这是该公司 有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时,“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示:2 0 0 6年第一季度,“戴尔”盈利为7.62亿美元, 相比去年同期9.34亿美元的盈利下降18%。业绩下滑 的趋势并未立即停止,到了2 0 0 6年第三季度,“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%,被最强大的竞争对手——“惠普以全球市场份额16.3 %反超,受业绩下滑的影响,“戴尔”的股价已由2 0 0 5年七八月份的40 美元左右的高位,下跌到2 0 0 6年的25美元左右,降幅达37.5%。

  2. 直销模式限制了市场开发:全球市场中,戴尔Pc老大的地位尚无人撼动:

  但在某些地区市场, “戴尔”的表现就有些差强人意,和老大的身份并不相符。 IDC的分析师罗格·凯就曾指出。在许多国家,如果没有零售店,Pc很难送到消费者手中。由此可见:直销模式不进行调整,“戴尔”在某些地区,将无法开发市场,更加不可能进而占有,市场份额难免会面临持续下滑的危险。

  3.本土化遭遇不信任:眼下中国、印度等新兴市场代替了市场饱和的欧洲,

  成为PC发展空间最大的市场。根据市场研究机构Forrester预计,受中国、俄罗斯、印度等新兴市场的推动,到2010年时,全球的PC出货量将达到13亿台。其中新兴市场将占5.6 6亿台。面对如此诱人的市场前景,“戴尔”当然不会错过。但在大军挥进时,“戴尔”却遭到了本土厂商的激烈抵抗,举步维艰,频频失手。据IDC统计,“戴尔”2004在中国的市场份额为7.6 %,2003年提升了

  0.7个百分点虽创下藏尔新的增长速度。依然困难重重。对此,戴尔公司指出,“我们面临的竞争对在这些地区避人的时间比我们早,我们必须拓展客户关系。”

戴尔 全球化战略

  戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立,他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求,继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商,跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中,戴尔公司的收益达到270亿美元,是全球名列第二、增长最快的计算机公司,全球有35,800名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

  戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式",与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持,以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。

  戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系,为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案:系统配置强大而丰富,性能表现绝对是物超所值。同时,也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。从每天与众多客户的直接洽询中,戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务,包括安装支持和系统管理,并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过DellWare?项目,戴尔公司设计并订制产品及服务,销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。

  今天,戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式,再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www.dell.com网站,并在1996年加入了电子商务功能,推动商业向互联网方向发展。今天,基于微软公司WindowsNT操作系统,戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址包括80个国家的站点,目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置,即时获取报价,得到技术支持,订购一个或多个系统。

  戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处,其产品和服务遍及超过170个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州的RoundRock,距奥斯汀不远。戴尔公司还在以下地方设立地区总部:香港,负责亚太区;日本川崎,负责日本市场业务;英国布莱克内尔(Bracknell),负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下六处地点设有生产全线计算机系统的设施:德克萨斯洲的奥斯汀、田纳西洲的Nashville、巴西的EldordodoSul(美洲)、爱尔兰的利姆里克(Limerick)(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚太地区及日本)和中国厦门(中国市场)。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股,在全美证券交易商协会自动报价(Nasdaq)市场系统买卖,普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股,公司股票价格已上升了超过400倍。

戴尔笔记本怎么样?戴尔在美国的地位真的就像神舟在中国似的吗?还有戴尔笔记本是不是普遍存在着散热不好

戴尔笔记本可以呀,我现在的是INSPIRON6000蛮流畅的,散热问题是笔记本的一个通病,不光是戴尔。

本文标签:戴尔(3)戴尔地位

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