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任正非,为什么任正非的女人姓孟?

日期:来源:任正非收集编辑:自己开店创业做什么

为什么任正非的女人姓孟?

任正非一共有三任妻子,分别是孟军、姚凌、苏薇。孟晚舟是任正非与孟军所生,并从母姓,外界传言,任正非正是靠孟军才飞黄腾达。网传孟军的父亲孟东波曾经担任过副省长,孟东波的领导杨超则担任过中共国家领导人的秘书。任正非和孟军结婚之后的经常去看望岳父孟东波和杨超,并从他们身上学到了不少东西。

1982年,任正非随孟军来到深圳,孟军做了南油集团的高管,任正非做了下属一家电子厂的领导。电子厂里年轻漂亮的女工很多,任正非利用职权玩弄女工。孟军则毫不留情的将任正非情人们扫地出门。在公开场合,任正非称两人是因理念不合而离婚。

任正非为什么退出军队

因为国家整建制撤销基建工程兵,任正非就退役了。

任正非在1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂,应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长(技术副团级),无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。

1983年随国家整建制撤销基建工程兵,任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。

扩展资料:

任正非是因为国家整建制撤销基建工程兵而退役,基建工程兵是我国存在时间最短的兵种,当时国家撤销基建工程兵的原因和过程如下:

20世纪70年代末80年代初,和平与发展逐步成为时代主题,党的十一届三中全会作出以经济建设为中心和实行改革开放政策的决定,要求把工作重点转移到社会主义现代化建设上来。形势任务发生了深刻变化,整个军队体制结构也需要与此相适应,作出针对性调整。

1980年8月15日,中共中央批转了中央军委精简整编军队的方案,军队改革大幕正式拉开。

随着中国人民解放军第七次大裁军号角的吹响,1982年1月,总参谋长杨得志传达了军委关于撤销基建工程兵的指示。

同年8月,《国务院、中央军委关于撤销基建工程兵的决定》正式下发,基建工程兵部队按系统对口集体转业。

12月,国务院、中央军委批转了基建工程兵撤销工作领导小组上报的《关于撤销基建工程兵的实施方案》。1983年11月,基建工程兵领导机关正式撤销。至此,作为一个兵种的基建工程兵完成了其自身的历史使命。

然而,对于当时拥有30多万官兵(近6万干部,1万职工,27万多战士),30亿元固定资产和流动资金,承担着800余个工程建设项目,还担负着全国1/3的铀矿地质勘探生产和部分水文地质、黄金地质勘探生产任务的一支部队来说,被撤销无疑是一个重大的命运转折。

截至1983年底,基建工程兵部队共撤改移交干部、战士31.47万人,除去交通部队2.3万人不在两年基本撤完范围内和黄金部队有1万人要推迟到1984年上半年撤改外,圆满完成了兵种撤销任务。

参考资料来源:百度百科-任正非

改革开放40年百人改革先锋为什么没有任正非?

2018年是中国改革开放40年,100位“改革先锋”获得党中央和国务院的表彰,出乎很多人预料的是,一直秉持艰苦奋斗精神,并创造出华为发展奇迹的任正非并未进入受表彰人员名单。有报道说,这是任正非婉拒的结果。在采访中,记者也当面向任正非进行了求证。

董倩:因为在改革开放40年的纪念大会上,有100名改革开放的先锋中央在表彰,说没有您的原因,是因为您主动向深圳市委市政府申请,别加上我,真的假的?

任正非:是,真的。我想集中精力搞搞华为,华为已经够复杂了。我觉得我的精力要放到自己内部的方面上,如果参加社会活动就要消耗精力。第二个你叫我开会坐这个板凳上,坐两个小时我坐不住,我溜号,不光彩。

摘自央视《面对面》专访任正非

华为董事长为什么不是任正非而是孙亚芳?

谈论起华为,人们首先可能会想到那个“军人总裁”任正非,但是请注意,任正非只是总裁。说出来你可能不信,世界500强华为的董事长竟然是一个女的!她叫孙亚芳。在华为,孙亚芳可谓一言九鼎、雷厉风行,尽管她并非华为的创始人,却被圈内人士赋予“至尊红颜”、“华为的‘国务卿’”、“华为女皇”等称谓,孙亚芳的崇高地位由此可见一斑。

《走出华为》一书中曾经提到,华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的,由于孙亚芳在对外协调上的出色能力,任正非提议孙亚芳做董事长,负责外部的协调,自己专心做内部管理。

孙亚芳是谁?

孙亚芳出生于1955年,在1982年大学毕业后,在无线电厂担任过技术员;再后来做过研究所教师、担任过工程师。1989年34岁的孙亚芳加入华为后,从市场工程师开始,在华为历练过无数工作岗位,因此对华为最基层工作,到高层管理工作都非常熟悉。这些基层工作为她后来成为华为董事长打下了坚实的基础。

当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说,他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。而华为的市场营销体系,对企业发展起到的支撑作用,较其他通信设备制造企业更为明显。

华为的“狼”性市场营销体系,对华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳,孙亚芳作为这只团队的缔造者,开始逐步确立自己在华为的地位。在孙亚芳的带领下,华为在2013年实现销售收入2390亿元人民币,净利润210亿元人民币,同比增长34.4%,首次超越爱立信,成为全球最大的通讯设备商。

然而孙亚芳并不是华为元老级人物,半路出家的她曾经只是河南某无线电厂的一枚普通技术员。

任正非为啥如此看重她?

1.雪中送炭。1989年的华为还是个小民企,远没有现在世界500强的风光无限,任老经常为资金问题急的团团转,这时孙小姐出现,利用自己的关系帮忙搞定贷款,妥妥的救命恩人啊!

2.有魄力。她进华为不久就敢为发放拖欠员工工资公然叫板任正非,一招让任老刮目相看。

3.有实力。她一手打造了日后令对手胆寒的华为狼性市场营销体系,华为的制度架构都有她的个人烙印;她还带领华为在2013年超越爱立信,成了全球最大通讯设备商。

4.有情商。任老母亲车祸重伤,她比任老还早到现场组织抢救,这件小事被任老写在亲笔传记《我的父亲母亲》里面,感激之情溢于言表。

5.有文笔。某年春节返工,任老突袭高管,布置半命题作文“无为而治”,只有她在规定的两小时内答完,一篇《不要挽狂澜于既倒的英雄》洋洋洒洒文采斐然,任老亲手点赞,命华为人集体阅读学习。

6.学习精神。2012年的国际通信技术大会上,她的英语演讲艳惊四座,口才和风度令歪果仁倾倒。华为公司级别的对外活动都有她的身影,在她的带领下,华为在国际上的形象越来越高大了。

孙亚芳办事情雷厉风行、非常有魄力、并且还是一位刚柔并济的女性。在1992年华为最困难的时候,也是孙亚芳挺身而出,扭转了公司的局面。记得当时,华为因为货款回收慢,资金流出现问题。公司连续几个月没有发工资,很多员工士气十分低落,最后出现员工的辞职潮,这样下去华为十分危险。好在天无绝人之路,华为终于收到一笔大额货款,可是当时高层却犹豫这笔款到底该怎么用?

任正非也迟迟做不了决定,最后孙亚芳站了出来,用非常霸气的语调强调一定要先给员工发工资。没想到这笔工资却激发了大家的斗志,员工积极性上去了,华为的很多问题就迎刃而解了,就这样华为终于走出了困境。

孙亚芳不仅办事情有魄力,而且做事情很细心,是华为的才女,哈佛EMBA的高材生。任正非的性格是很喜欢专注内部管理,而孙亚芳成为了华为出色的外交官。所以在业界,人们用“左非右芳”的美誉来形容他们两,一个主外、一个主内。

孙亚芳还是任正非的好搭档,在与外界露面时,任正非在场她只充当绿叶,做好任正非的顾问和参谋。而任正非不在时,华为的重大事情都是孙亚芳挑起了大梁。通过她的多年努力,帮助华为建立了一整套市场营销体系。

如今的华为,2016年以5200亿的业绩震惊世界,同比增长高达32%,体量基础也超过30%高速增长,成为名副其实的通讯行业领跑者。在苹果这样的世界巨头阻扰下,更是将业务做到遍布全球300个国家和地区。让中国以华为而骄傲,让世界通讯巨头不要小瞧中国,华为这一切的成功,都离不开孙亚芳的辛苦努力。

在福布斯刚刚公布的,2017年中国最杰出商界女性排行榜中,孙亚芳排行第二,仅次于排行第一的董明珠。

在BAT三巨头中,百度的董事长是李彦宏,腾讯的董事长是马化腾,阿里巴巴的董事局主席是马云。不管是互联网公司还是其他科技企业,董事长一职往往是最核心的创始人来兼任的。而在国内第一大手机生产商和通信设备生产商华为公司,董事长竟然是一个女的。

可能在很多人的印象中,任正非已经成为了华为的代名词,不过,在华为技术有限公司,创始人任正非的职务只是总裁。至于经常出现在华为旗舰手机发布会的余承东,虽然在职务上带有董事长三个字,不过只是华为终端公司的董事长。而在任正非和余承东等高管的高曝光度下,华为技术有限公司董事长孙亚芳就明显低调了不少。

来自百度百科上的资料显示,上个世纪五十年代出生的孙亚芳,在1982年从电子科技大学毕业后,旋即进入到一家无线电厂做技术员。不到三年后,在北京信息技术应用研究所工作的孙亚芳,拿到了工程师的职称。1989年,任正非创立的华为技术有限公司刚刚经历了两年的艰难初创期,而孙亚芳也在这一年加入到华为的创业大家庭中。在华为,孙亚芳历经多个部门和岗位,从市场部工程师做起,并在1999年就成为华为技术有限公司的董事长。

那么,任正非作为华为的核心创始人,为什么会让后来者孙亚芳做董事长呢?

首先,在华为公司内,任正非原本没打算设立董事长这个职位,这也跟任正非28年来坚持华为不上市存在关系。在1998年的时候,面对在华为发展中立下汗马东老的孙亚芳,任正非希望由她来担任公司的董事长。当然,这个董事长在工作内容上有点特殊,考虑到孙亚芳的一流沟通能力,其主要来进行外部协调。另一边,担任总裁的任正非,则能够把主要精力集中在华为的内部管理。

孙亚芳对任正非有知遇之恩

根据腾讯科技等媒体的报道,在任正非中年创立华为的时候,孙亚芳利用自身的人脉关系,帮助还在襁褓之中的华为解决了资金上的问题,并在不久后加入到华为的创始人团队中。人们常说,滴水之恩,当涌泉相报。对于经历过人生大起大落的任正非,更是非常珍惜孙亚芳的知遇之恩。自1989年以来,任正非和孙亚芳共事了27年之久。在孙亚芳担任华为技术有限公司董事长后,行业内一直用“左非右芳”来形容两人的默契配合。

如今,不仅华为超越小米成为国产手机第一大厂商,世界500强中的唯一不上市企业。孙亚芳也在2015年入围亚洲商界权势女性的50位榜单,名列第9位,从而获得了事业上的巨大丰收。

相互融通的任孙二人

作为半路出家加入华为的孙亚芳,与任正非照相呼应,稳稳坐上华为的第二把交椅。据说在华为的公司级文件,抄报的一栏只有两个人以“任总”、“孙总”相称,其他副总裁都要出现姓名,任正非在公开场合都是以“孙总”称呼孙亚芳。而且任正非在极其感性的《我的父亲母亲》一文中这样写道:“接到纪平的电话,说我母亲上午10时左右,从菜市场出来,提着两小包菜,被汽车撞成重伤,孙总已前往昆明组织抢救。”文中提到的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁,和任正非一起创业的华为元老之一,任正非直呼其名。而称孙亚芳为“孙总”,足可见对孙亚芳的另眼相待。

任正非脾气暴躁却也视野开阔,对新事物的观察和学习能力极强,时常觉得属下难以领会他的意图,并习惯性地骂属下“笨得像猪一样”。唯独孙亚芳总是在第一时间便能够体会到任正非的意思,对孙的观点也倍加推崇。

华为任正非的岳父

任正非的岳父孟东波,曾担任过四川省副省长,而孟东波的领导杨超曾担任过国家领导人的秘书。

虽然任正非没有提及孟东波对自己事业的直接帮助,但任正非当年借了两万元创立华为,这其中若没有经济和权力上的帮助,感觉不太可能。

1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所,五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中,开始了他们充满艰险和未知的创业之路,他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段,外加库房和厨房。人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业,设计制作电路板、话务台、焊接的电路板,编写软件,调试、修改、再调试。在这样的情况下,任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度,开会研究面临的困难,分工协调解决各式各样的问题。遇到吃饭时间,任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐,由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。后来,华为公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了创业的艰苦岁月。

华为任正非的三任夫人 照片

拓展资料

华为老板任正非有三个妻子,而不是三个妻子同时。任正非的第一任妻子是孟俊,他在四川有一个儿子和一个女儿。任正非的第二任妻子姚玲可能是一位上海女性。任正非的第三夫人Su Wei,四川气质美,80后。任正非前后有三个妻子,最后两个是他的秘书。

如何评价任正非?

任正非在短短时间内把华为带成一个让世界害怕的公司,你看看,美国都开始惧怕华为了,在各个方面卡华为,不让华为发展,就凭这一点,就知道任正非的厉害了。

其次,任正非的狼性文化也是带华为到巅峰的重要手段

任正非有几个老婆

华为任正非的夫人是谁? 华为老板任正非有三个老婆,并不是同时有三个老婆。任正非的第一个老婆是孟军,四川妹子,育有一子一女。任正非的第二个老婆姚凌,可能是上海女子。任正非的第三个老婆苏薇,四川气质美女,而且是80后。任正非前后有三任老婆,后两任都是他的秘书。

任正非 华为的冬天全文

  华 为 的 冬 天

  这是一篇在IT业界流传的文章,许多公司的老总都向下属推荐阅读,联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟,也有人说任正非是“作秀”,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道,因此我们无从知晓这篇文章的真实背景,但是,在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非大谈危机和失败,确实发人深省。

  公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

  我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。

  十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

  华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

  一、均衡发展,就是抓短的一块木板

  我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。

  在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。

  全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。

  二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系

  为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部,机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。

  市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。

  在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

  三、自我批判,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

  我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

  为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

  干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

  自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。

  四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

  我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

  什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了,但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期利益,人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。

  干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。

  五、不盲目创新,才能缩小庞大的机关

  庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。

  我们要坚持“小改进,大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。这是制造垃圾,这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长,又要同时展开各项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。

  六、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的服务业务需要

  我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使帐务维护成本低。规范化是一把筛子,在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。

  七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质

  我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。我在美国时,在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

  今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的,当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。

  八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

  一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使IT成为现实。在这个问题,我们要加强建设。

  九、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的

  现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

  危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。你减少了编制,避免了裁员、压缩。在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,希望大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。

  十、安安静静地应对外界议论

  对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十,可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,我们有的员工到网上的辩论,是帮公司的倒忙。

  我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题,我们的员工都要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。严格自律,不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。

  沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话:“物极必反”,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。

  任正非

任正非的人物经历

1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄,靠近黄果树瀑布。任正非的父母是乡村中学教师,家中还有兄妹6人,中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。知识分子的家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。因为父母对知识的重视和追求,即使在三年困难时期,任的父母仍然坚持让孩子读书。

1963年,任正非就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学),还差一年毕业的时候,“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚,因挂念挨批斗的父亲,任正非扒火车回家看望父亲。父亲嘱咐他要不断学习。任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完,他还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍,接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语,当时已到可以阅读大学课本的程度。

大学毕业后任正非当兵了,当的是建筑兵。任正非当兵的第一个工程就是法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备,在中国的东北辽阳市。任正非在那里从这个工程开始一直到建完生产,然后才离开。

1983年随国家整建制撤销基建工程兵,任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。

1987年,因工作不顺利,任正非转而集资21000元人民币创立华为公司。创立初期,华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

1992年任正非孤注一掷投入C&C08机的研发。

1993年年末,C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二,为华为占领了市场。

1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非独享,而是大家一起打地铺休息。

2003年1月23日,思科正式起诉华为及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终,双方达成和解。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出财务人员,帮助华为实现财务管理模式的转型。

2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,透露了华为的人人股份制。任正非透露,设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。任正非还创立了华为的CEO轮值制度,每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

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