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华为副总裁费敏,请问华为的副总裁有哪几位 和他们的籍贯

日期:来源:华为副总裁费敏收集编辑:自己开店创业做什么

请问华为的副总裁有哪几位 和他们的籍贯

    华为的副总裁有3位,分别是张平安(浙江人)、陈黎芳(陕西人)、郭平(江西人)。

    张平安,1972年出生,毕业于浙江大学,硕士。1996年加入华为,历任公司产品线总裁、高级副总裁、战略与Marketing副总裁、地区部副总裁、全球技术服务部副总裁、华为赛门铁克首席执行官等。

    陈黎芳,出生于1971年,毕业于中国西北大学,1995年加入华为,历任公司北京代表处首席代表、国际营销部副总裁、国内营销管理办公室副主任、公共及政府事务部总裁、公司高级副总裁等。

    郭平, 毕业于华中理工大学, 硕士。1988年加入华为,历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司副董事长、轮值CEO及财经委员会主任等。

    华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

华为EMT成员有哪些人?

总裁任正非、董事长孙亚芳,副总裁费敏(主管产品与研发)、副总裁洪天峰(主管运作与交付系统)、副总裁副总裁徐直军(主管战略与市场)、副总裁纪平(主管财经管理)、副总裁胡厚昆(主管销售与服务)

拓展资料:

任正非,是华为技术有限公司主要创始人、总裁。1944年10月25日出生于贵州省镇宁县,祖籍浙江省浦江县。

1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学),毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂,应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长(技术副团级),无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年,任正非集资21000元人民币创立华为技术有限公司,1988年任华为公司总裁。

2003年,任正非荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物";2005年入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物;2011年,任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜,排名全球第1153名,中国第92名。2015福布斯华人富豪榜排名350,全球富豪榜排名1741。2016胡润IT富豪榜,任正非以105亿元排名第35位。 2018年3月,任正非不再担任副董事长,变为董事会成员。

华为集团副总裁有哪些

  董事会

  华为2010年年报中第一次披露了所有董事会、监事会成员名单、简历与照片。

  年报显示,2010年底,全体持股员工投票选举产生51名持股员工代表和9名候补持股员工代表,并由持股员工代表选举产生公司新一届董事会和监事会成员。

  新一届董事会成员为孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。

  监事会

  梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚。

  CFO

  孟晚舟——总裁任正非之女,掌管起这家公司的财政大权。

  华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

华为为什么不上市

2014年9月19日,阿里巴巴在美国成功上市。23日上午,胡润研究院发布《2014胡润百富榜》,阿里巴巴董事局主席马云以1500亿元身家成功登顶中国首富。

成千上万个败家娘们儿成就了今天的马云,也让阿里巴巴这个企业受世界瞩目。但是也有一些牛掰企业,宣称誓死不上市,这又是为哪般?

华为任正非:活下来好过当第一

“不要总想着做第一,第二、第三,不要抢登山头,不要有赌博心理,喜马拉雅山顶寒冷的很,不容易活下来,华为的最低和最高战略都是如何活下来,你活的比别人长久,你就是成功者。“任正非在《下一个倒下的会不会是华为》里这样说。

猪养得太肥了,连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁,千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,乃至于队伍涣散。任正非这样解释为什么不主张上市。

几年前,摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬? 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部,任正非没出面会见,只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后,罗奇有些失望地说:“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”

任正非对此事的回应是:“他罗奇又不是客户,我为什么要见他?如果是客户的话,最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的,就要找到买设备的人……”

曾有英国教授提到华为时评价道:华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的,也是不停奋斗的,但达到顶峰后它们开始变得故步自封,听不进客户的意见了,于是就衰落了。

任正非清楚的知道华为目前的处境。华为真正需要的,不是技术,也不是资本,唯有客户才是华为持续走向成功的根本。华为能够存活20多年,重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家,但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻成功”。

老干妈陶华碧:跟我说上市,免谈!

老干妈陶华碧说,我坚决不上市,一上市,就可能倾家荡产。

她教育儿子,就好生生做人,好生生经商。千万千万不要入股、控股、上市、贷款,这四样要保证,保证子子孙孙做下去。

陶华碧认为上市那是欺骗人家的钱,有钱你就拿,把钱圈了,喊他来入股,到时候把钱吸走了,我来还债,我才不干呢。”我打下的江山,我就把它做好,做专做精,我自己有多大能力就做多少事情。凭自己真本事做些事情,这样活得才有意义。自己打下一片天,我觉得才是真本事,才有意义。”

国家商标局一位局长,有一年来老干妈这里,鼓动陶华碧上市控股。陶华碧坚决回应老干妈不控股、不参股、不上市、不贷款这四条原则。随即拿出账本让商标局的局长随便查。

陶华碧一个人撑起一个名族名牌,自信有多大能耐做多大事业,固执地坚决不上市。

娃哈哈宗庆后:坚持小步快跑不上市

“人家说我们比较傻,不会用银行的钱。我想还是稳定点好,娃哈哈是小步快跑,我们坚决不做心里没底的事。”

宗庆后几次提到“小步快跑”理论,这是娃哈哈扩张过程中规避风险的不二法门。他透露,娃哈哈母公司不会上市。

娃哈哈为何至今没有上市是因为股东数量的问题。宗庆后透露,娃哈哈股东数量有15000个,根据国家法律规定,企业上市之前股东数量不允许超过200个,而且是要追溯到自然人。

比如娃哈哈15000个股东,组建一家公司参股娃哈哈,还是要按照15000名股东计算,这是中国证监会核准企业上市的一条红线,很多家企业都被卡在这条红线外。“全部整合上市将是一项浩大的工程”,宗庆后透露这是娃哈哈目前上市最大的障碍。

“上市企业造假多的去了”,宗庆后觉得目前娃哈哈虽然没有上市,公司治理水平远高于一些上市企业。

立白副总裁徐晓东:我名利都不缺为何上市

立白集团副总裁许晓东此前曾坦言:“上市的目的一般来说有两个,一是提高知名度,二是融资。而这两点我们暂时都不需要。

2013年,立白去渍霸赞助《爸爸去哪儿》第一季,在终端渠道其销量成倍增长;今年,去渍霸加大了对《爸爸去哪儿》第二季的赞助额。2013年年底,立白集团发力,以2.35亿元拿下《我是歌手》的冠名权。这两个节目的冠名让立白成了家喻户晓的品牌。

至于资金,徐晓东说立白是业内第一家款到发货、打破行业三角债的企业,所以资金很顺畅。”

立白总裁陈凯旋说:”我的原则是不炒股,不进入房地产。实实在在地做品牌,虽然很艰难,但还是要坚持到底。尽管立白一直在做上市的准备,但上市之事则是顺其自然就好。上市融资固然好,但不是“一上就灵”,要根据企业的实际需要进行。“

方太茅忠群:上市和做高端有矛盾

“不上市、不打价格战、不欺骗”,这是茅忠群的“三不原则”。在崇尚速度与金钱的中国企业界,这绝对另类。

茅忠群说:“有些上市企业走进了单纯追求利润的不良怪圈,上市反倒会被股东施加压力,首要任务变成了一味追求利润规模,这与方太做高端品牌的梦想会有冲突。一个真正的高端品牌应该是经得起时间考验的,而不是用规模利润来决定的。”

有同行说,方太做得如此累,也没看出多赚了多少钱,规模也不大。而近两年来方太不引入风险投资资本,不上市更是让他被认为保守。但他就是理想地信奉:不做500强,要做500年。

“不上市就是为了自己能够真正的静下心来按照自己的思路去发展,因为上市公司会受很多的影响,股价涨跌,业绩公布,投资方对你指手画脚,例如每个季度都要交报表,可能到时为了销售的利润不得不采取短期措施。上市和不上市其实差距还是比较大。”茅忠群说。

顺丰也缺钱,但顺丰不上市

“上市的好处无非是圈钱,获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱,但是顺丰不能为了钱而上市。上市后,企业就变成一个赚钱的机器,每天股价的变动都牵动着企业的神经,对企业管理层的管理是不利的。我做企业,是想让企业长期地发展,让一批人得到有尊严的生活。上市的话,环境将不一样了,你要为股民负责,你要保证股票不断上涨,利润将成为企业存在的唯一目的。这样,企业将变得很浮躁,和当今社会一样的浮躁。“

”成为上市公司后,你的每一笔投入,都要向股民交代,说服他们这笔投入是有利可图的,是可以在短期内获得利润的,要有业绩出来,这个我恐怕做不到,我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果,更不能保证我不会失败,这也违背了我做企业的精神。“

在国内快递行业面临着国际上四大快递巨头的竞争,一旦上市的话,就要信息披露,企业就要变得透明,这样将不利于我们制定战略性的计划,作为一家正在快速成长的企业,更加有需要保护好自己的商业秘密。

顺丰王卫说,在短期内顺丰不可能上市,未来也不会为了上市而上市,为了圈钱而上市。

上市能为企业带来充量的资金和名气,然而并未这条路都走得很顺,不让企业被股东操控,踏实做企业,将自己的企业经营成一个优秀的老品牌,在这些企业看来,做五百年远远好过成为五百强企业。

华为技术有限公司在欧洲的投入

  三个国家三个故事,三个市场三级台阶

  冀勇庆

  “您是从华为来的?能否帮我介绍一下这家公司?”一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地问道,“我以前从来没有听说过这家中国企业,如今它却要租下我们整整一栋楼!”

  这是伦敦西南50英里之外的Basingstoke小镇。不远处一栋“凹”型的三层楼房张开了它的两翼,像是在欢迎宾客的到访。不过,从一年前建成到现在,这栋楼一直是空空荡荡的。现在,华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积,而且现在还准备拿下剩下的另一半。

  几个月之后,华为在英国的大部分员工将会搬过来,这也将结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司虽然都在Basingstoke,但是却在三个不同的地方寄居一隅的历史。毕竟在年底之前,单是华为英国分公司的员工数量就将达到400人。一个更加正式、更加具有规模的根据地在经历了5年的奋战之后,终于应运而生。

  华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马,此时正在伦敦东北方向的伊普斯维奇。他们正在和英国电信(BT)的技术人员进行紧张的联合实验,以便早日推出 “21世纪网络”。全球第九大电信运营商BT这个雄心勃勃的计划,将会把公司所有的传统电信网全部转移到IP平台上。这是一个为期5年、总投资额高达 100亿英镑的大项目!今年4月,华为成为BT选定的八家优先供应商之一,这很可能意味着华为未来5年在欧洲可以过上真正的“幸福生活”。

  华为在英国电信的“21世纪网络”项目中跨出的一大步,让很多欧洲的分析家们刮目相看。因为,被英国电信这样的大运营商所接受,标志着华为5年征战欧洲的阶段性胜利。

  “我们必须看到华为已经具备了进入全球一流市场的能力。”一家国际着名的电信分析机构这样评论道,“我们现在要关注的应该是:他们已经来了,他们会征服吗?”

  从2000年进入欧洲到现在,华为在欧洲已经建立了26家子公司或者代表处,拥有超过1300名员工。近几年,欧洲区的业绩年年翻番:去年实现了2亿美元的销售额,今年的增长则更为迅猛,预计全年将能够完成6亿美元。

  与今年华为预计40亿美元的全球海外销售额相比,目前欧洲区所占的份额还很小。但是,欧洲市场的意义却永远无法被忽视。这是一个真正的主流市场,也是一个无比富饶的“产粮区”。这也是华为要走向世界级企业,必须通过的一道关隘。

  法国登陆

  在风景宜人的巴黎郊区Boulogne Billancourt,有两栋醒目的全玻璃幕墙高楼。走进大楼里,一件两米多高的巨大蓝条相间的球衣从二楼一直悬挂到前台的上方,那是着名的马赛奥林匹克足球队的队服,而球衣上面主赞助商NEUF字样异常显眼。

  这里就是法国电信运营商NEUF的总部。在办公大厦的顶层,CEO米歇尔·保兰(Michel Paulin)惬意地坐在靠窗的座位上,愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。

  2001年2月,当时的LDCOM,也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务,但是现在他们决心去直接面向企业和个人用户。

  LDCOM的决策与当时的欧洲正处在电信改革的动荡时期直接相关。1996年,美国颁布了《电信改革法案》,首先放开了电信运营市场。随后几年,欧洲各国也纷纷放开了本国的电信市场。同时,随着IP等新技术的冲击,一些老牌的电信运营商由于负担较重,不能适应新技术的发展,纷纷陷入了困境。

  相反,一些新成立的、规模较小的中小型运营商却没有什么负担,他们能够采用更先进的技术,对一些细分市场客户的反应也更为灵敏,这个时候反而能够脱颖而出。NEUF就是这样的一家公司,它制定的产品计划就是:用户每个月只需支付30欧元,就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值享受。

  为了建设这个全新的传输网络,NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说,开始其中并没有华为。” 米歇尔·保兰说道,“但是,一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地的代理商打来电话,希望能够让华为参与竞争。

  “一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐,我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”当然,华为开出的条件也颇具诱惑—— 华为将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月,然后再交给NEUF进行评估。

  不到3个月的时间,华为建成了两个城市的网络,这样的速度很对NEUF的胃口,而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里,华为赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。

  “这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道,“而且我们获得了想要的速度。要知道,几年前所有的市场都是法国电信的,而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么?无非是我们动作更快一些,更冒险一些;当然,我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔·保兰幽默地挤了一下眼睛,“因为我们用的是中国的设备。”

  NEUF不需要BT那样的21世纪网络,因为它本来就是一家新型的运营商,所有的设备和系统都是基于IP的。所以,他们对华为的产品认证也不需要那么繁琐,一般ADSL接入设备的认证只需要4~5个月的时间,数据通信产品两三个月就行了。这是双方一拍即合、没费什么周折就走到了一起的主要原因。现在,华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列,并且牢牢占据了第一的位置。

  这其实也是华为在欧洲第一个规模较大的订单。虽然在此之前,华为的光网络产品已经进入德国市场,但是华为始终没有在德国实现大的突破。

  “法国人就是欧洲的中国人,他们也好美食,也特别讲朋友关系。”华为法国公司总经理温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的,但是作为接任者的他同样在下班之后仍然和客户打成一片,而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要。可以说,无意之间,华为在欧洲选择了一个和中国最为相近的市场。

  突破NEUF的过程中,那个“打电话”的代理商也是一个重要的环节。当年刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商,“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”一位华为的老员工回忆道。“所以,我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”

  华为利用代理商是从与阿尔斯通的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总包,它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时恰好找到了一家很有影响力的代理商,通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目,不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。

  正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通,抱着试试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满,从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后,同样也是通过代理商,华为找到了当时规模尚小的LDCOM,做成了第一笔大生意。

  会猎荷兰

  去年12月8日的荷兰海牙,当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO Ton aan de Stegge共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候,华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。而高兴的不仅仅是他,在随后两天,任正非请所有在荷兰的华为员工吃中餐,平时滴酒不沾的他这次却破例了。

  而与此同时,Telfort的2G设备商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员并提出强烈的质询。要知道,Telfort的CEO Stegge以前还是爱立信出来的。他们没有料到的是,这个时候Telfort的高管人员却突然强硬了起来,反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort这个相对较小的运营商不重视。最后,双方不欢而散。

  亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能也是华为欧洲26家分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。去年6月,陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人第一次与Telfort接触上。当时,华为在荷兰连办事处还没有成立。通过交流,他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务,不禁大喜。于是,一个月之后,华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次3G业务的交流。随后两个月的时间,华为与Telfort共同制定了3G 的商业计划;到了第四个月,华为已经正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。

  快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流,华为人很快找到了Telfort迟迟不上3G的症结所在。

  荷兰是西欧最发达的国家之一,移动业务的竞争非常激烈,这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争,而其他4家公司沃达丰、Orange (法国电信下属公司)、T-Mobile(德国电信下属公司)、KPN(荷兰第一大电信公司)均为世界级的大公司,都有自己的研发中心从技术和商业的各个角度研究如何提供3G服务。而且,沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。

  Telfort担心自己没有雄厚的研发支持,无法开展有针对性的3G应用。而另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一,而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意,需要支付的费用甚至比设备本身的价值都要高很多。

  针对Telfort的顾虑,华为开始对症下药。首先,华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心,专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次,华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU(基带处理单元)和RRU(远端射频单元)两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样,Telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点,总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了三分之一。

  “我们就是看中了华为的这两点。”Telfort公司CTO Van de Wiel对华为的解决方案非常满意。当然,在接受华为的方案之前,他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察过,并对华为有了很好的印象。

  全力以赴的华为最终在去年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的,其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格,我可以实话实说,华为其实不是最低的。”Wiel透露。

  这个项目最终可能成为全球第一个商用HSDPA项目。今年6月,华为和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为 HSDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目,下载速率高达1.4Mbps。与采用UMTS技术下载的节目的画质相比,就好比是DVD和 VCD相比。如今,双方正在密切合作,争取在今年第四季度在荷兰部分地区提供HSDPA商用服务。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”Wiel笑着说道。

  如今,华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在着名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳(Arena)球场旁边,这里也是全球高科技企业聚集之地,旁边的一栋高楼就是Telfort公司总部所在地。当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候,旁边的Telfort公司的员工也被震惊了,纷纷跑过来重新打量华为的设备,这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。

  更大的机会也正在向华为招手。今年6月29日,荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort,这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑。因为此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的,整个技术架构是基于已经显得过时的R99版本。Gartner的分析师Jason Chapman认为,如果此次收购成功,将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。

  实际上在此之前,华为已经赢得了KPN的一个大单。6月7日,华为与KPN签定合同,成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商,这个项目包括骨干网和接入网,范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功,陈海军们也着实高兴了一段时间,因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。

  “我们一开始的目标只是进入供应商行列,具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道,“当听说三家之中只有一家胜利者的时候,我们甚至有些担心。”而这个时候,华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求,让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后,华为的设备从中国运到荷兰海牙,竟然比欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后,华为如愿以偿地独享了这份大餐。

  “在荷兰,我们和移动的老大(爱立信)以及固网的老大(阿尔卡特)都干过,结果都赢了。”一位华为员工自豪地说道。

  血战英伦

  英国Basingstoke小镇,一个普通的工作日。天刚刚亮,崔俊海就被两岁的宝贝女儿吵醒了,他看了看闹钟,该是上班的时间了。几个星期之前,他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里呆半年然后回国内过春节。明年再过来,这时孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”

  崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标,连他自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。

  去年6月,BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前,有数百家大大小小的供应商参加了投标,那场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目,崔俊海最近一年与BT没少打交道,光是报价就来来回回了五六轮。

  去年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会,大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”:几年前他也曾在荷兰等欧洲发达国家投过标,结果却不如人意,凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。

  “我们当时的实力还不行,公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来,单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示,这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”而如今的他开始越来越多地品尝到成功的喜悦了,“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。而且,我们还在进步。什么时候三个能够中一个,就称得上一流的设备供应商了。”

  要成为一流的设备商,就要拿下一流的运营商,也就是崔俊海时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”,而要拿到它的入场券绝非易事,即使是很多全球顶级的设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。

  “我们希望通过BT这个项目,将我们苦练了多年的内功在欧洲、在‘大T’身上落地。”华为英国公司总经理陈朝晖的另一个身份是华为“BT全球系统部”也就是BT项目的牵头人。“我们要进得来、站得稳、长得大。”

  华为要成为BT的供应商,必须通过BT的供应商认证,而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由董事长孙亚芳为总指挥,常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组,成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。

  由于早在1998年,华为就已经引进了IBM的IPD(集成产品开发)项目,又在2000年引入了IBM的ISC(集成供应链)项目,公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光,因此还是很自信能够满足BT的要求。

  但是,事情并没有那么简单,华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等心得在BT面前并没有势如破竹。2003年11月,BT的采购认证团来到了华为,对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前,华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到:“在座的哪位能告诉我,从端到端全流程的角度看,影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么?”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来!

  而BT的专家在考察华为的ISC的时候,提出了一个问题:“华为如何保证产品的及时交付?”得到的回答却是:“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出,对于客户来说,我们并不关心你的及时出货率,而是更为关心你的及时到货率。专家进一步指出:华为还没有针对BT明确的商业计划;除了市场人员之外,其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求,也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。

  一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下,华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施,就从正在调试的机架上硬生生地拨出一块电路板,揣在腋下扬长而去……华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一滩不知道从哪里来的水迹……

  经过4天的考察,BT的专家分十几个单元给华为打了分,每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外,华为的其他硬件指标也得到了较高的分数,但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。在离开华为之前,BT的专家留下了一句意味深长的话:“希望华为能成为进步最快的公司。”

  在其后的几个月中,华为在BT指出的问题上进行了“急行军”,把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。同时华为开始进行组织结构的调整,为了满足国际“大T”的要求,专门组建了大客户服务部,成立专门的团队为每位“大T”提供端到端的服务。这种服务设置是贴身的。例如,BT项目的牵头人就是英国公司总经理陈朝晖;同样的,法国电信和KPN的牵头人也分别是法国和荷兰公司总经理温群和陈海军。在每个公司,也专门抽调一部分人员来照顾这些“大T”。

  为了进入BT的Short List(短名单),华为花了两年多的时间,花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅是为了BT。”一位华为高层说道,“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量,取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

  在随后的一年多的时间里,又经过了多次的磨合和交流,华为终于在今年4月拿到了BT交来的“金钥匙”,正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。

  进入BT的短名单带来的不仅仅是未来在BT身上的收益,很多连带的效益在华为拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生。比如,虽然与BT进行紧张的商务谈判,但是陈朝晖已经不是很担心华为的份额了。“我们和BT的另外7家供应商现在更多的其实是竞合的关系,大家必须一起努力才能完成BT这个项目。”其实一些业内大佬已经开始对华为另眼相看,甚至愿意与华为合作竞标。例如,华为在法国的一个大项目就是和思科、北电联合在一起投标的。

  从最像中国的法国依靠代理商和新兴运营商登陆,到在欧洲最开放的国家荷兰战胜行业老大,再到今天在最保守的老牌西方国家英国获得认可,在经过了5年的摸爬滚打之后,华为终于可以说在欧洲站住了脚跟。■

参考资料: skype

为什么说华为的成功,首先是哲学与文化的成功

我在巴塞罗那华为的客户展馆里(我被相关人士带进去的),当我在看到任总之后便跟在他身后,想拍拍他给客户讲解的照片,但我的举动却被华为的人阻拦了一下。

这个时候,任总用余光发现了这一情况,然后他主动过来说,“我们合影吧。”因为这是华为的客户展馆,所以我被任总当成了客户。

这一细节其实很生动也很真实地说明了一件事:华为一向以客户为根本,甚至主动发现客户的潜在需要。最重要的是,连任总都身体力行,彻底贯彻,这样的企业焉能不成功?

前年有媒体误读了华为某轮值CEO的讲话,解读成“华为即将上市”,随后我也写了一篇文章《华为其实无需上市》。华为为什么要上市?真正了解华为企业文化、华为经营运作之后,其实就会明白,华为根本无需上市。

到2012年12月31日时,华为的账面现金达到120亿美元。此外,华为近几年已经获得了全球各大银行330亿美元的授信,其中有77%是外资银行授予的。“华为融资的渠道、品种、额度来说,都是足够充裕的。”如华为CFO孟晚舟所说。

的确从财务、企业发展层面来看,华为无需上市,但任正非却这么说:“我们不是不上市,而是在找一个合适的机会。”

任正非的回答也如任正非本人一样透着智慧,而这个智慧在华为多年的发展中已经可以看到,那就是:水无定势,水无定形,顺水而行,顺势而为。

华为上市不上市,一切皆有可能,但这个可能的前提则是任正非以及孟晚舟再三强调的:华为一切以股东和客户的利益为先。

在过去这些年中,在华为“土狼”打败国际知名大狮子的过程中,华为一向以“水无定势,市场见真章”的灵活模式前行。如果华为是上市公司,还能这样灵活吗?就如下面这篇文章所言:华为通常制定5至10年发展方案,而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划,而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

当科技行业越来越快地变化之时,企业既需要时刻应变、大投入,更需要有长远的发展战略。不上市的华为,反而才能不受资本所限,自己决定未来。而华为自己决定未来的基础,则是这27年来所走过的路:打败比它大过不知多少倍的对手,成为通信制造业第一的经历。

基于“客户为先”的华为核心战略、基于可以高瞻远瞩的、更符合科技产业灵活应对的战术,华为成功的根本其实还是企业文化。

下面这篇文章讲的就是华为的企业文化,很有道理,值得一读。

企业文化是华为成功的关键

作者:DavidDeCremer、田涛

如今,华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年,华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年,华为的销售收入和净利润均超过了爱立信,成为全球电信和网络领导者。几年来,它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元,净利润达到44.9亿美元,均创历史新高。

华为如此成功,秘密是什么?成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样,华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。我们采访了多名华为员工,阅读了华为创始人任正非先生所写的文章和主题演讲稿,了解了华为价值观驱动的企业文化。

成就客户

优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标,任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念,但又有多少公司真正把这一理念落到了实处?正因为真正做到了以客户为中心,华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户,屁股对准主管的。举例来说,几年前,摩根史坦利投资公司的首席经济学家StephenRoach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部。风险投资者造访华为,通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说:“我们能为他带来3万亿美元的投资,他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声,他说不论公司多小,如果是客户,他都会接待,但Roach不是客户。

另一个能体现华为“成就客户”理念的例子也是公司初创时期的传奇故事。在中国偏远的农村地区,老鼠经常咬断电信线路,客户的网络联接因此中断。当时,提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题,而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。

华为也经历了一些需克服严峻气候挑战的项目,如,在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6,500米处安装全球最高的无线通信基站、在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如,华为在欧洲拓展3G市场时发现,欧洲运营商希望基站能占地更小、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求,华为成为首家提出分布式基站概念的公司。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这一创新降低了运营商部署基站的成本,因此迅速风靡欧洲。

艰苦奋斗

华为强调唯有艰苦奋斗才能获得机会。举例来说,华为成立初期,公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。这样一来,许多加班到深夜的员工就可在办公室睡觉,而第二天中午他们也可在公司午休。华为一位员工曾说:“过去,垫子是努力工作的象征,这一理念今天已经演变为将每项工作都做到极致的奋斗精神。”

员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力,这一理念并不难理解。但华为要弘扬艰苦奋斗的精神,让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家上市公司,而是由员工持股。华为2014年年报显示,任正非拥有公司接近1.4%的股份,82,471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银手铐”,它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益,让大家“一起做老板,共同打天下”。然而,值得一提的是,只有绩效优异的员工才有资格获得股票。

有学者认为,上市将导致小部分人变得非常富裕,而大多数员工会失去工作动力。华为坚持不上市,并长期实行目前的员工持股制度,有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。

高瞻远瞩

员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的员工,还能使公司作出长远规划。任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。例如,华为通常制定5至10年发展方案,而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划,而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

例如,华为引入了轮值CEO制度,在此制度下,由3名副董事长轮流担任CEO,轮值期为6个月。同时,任正非扮演导师和教练的角色,在重大决策上行使否决权和弹劾权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》(FlightoftheBuffalo,作者JamesBelasco、RalphStayer)一书中获得的灵感。在这样的管理体系下,3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责,很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。

审慎决策

任正非一向不主张在重大战略上快速决策,他总是迫使自己多花时间进行反思。华为公司也是如此。这样的决策风格也是由公司的员工持股制度所决定的。员工持股制度能确保决策权处于公司控制之下,任何外部投资者都无权左右公司决策。华为在制定未来规划时有更大的自由度,受市场的影响也更小。而轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。

华为还强调“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一个公司最可贵的品质”。例如,华为确保知识交流成为公司的例行活动。每个办公室都陈列着各类书籍,鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。公司还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而,更重要的是,公司也及时收集员工的反馈,完善高层思想和公司的各项决策,这样的举措彰显了中国本土公司的国际化特征。

许多人都知道任正非曾在部队服役。他曾是一名中国人民解放军军官,他认为这段经历培养了他努力奋斗的良好品质,这一品质从华为初创时期他最喜欢的口号——“胜则举杯相庆,败则拼死相救”中也能体现出来。迄今为止,华为有很多值得称赞的成功经历。

华为武汉分公司在哪里?

1 、 华为科技有限公司: 武汉市洪山区关山大道软件园路7号。

2、 武汉华为技术有限公司:武汉市江汉区江兴路6号汉口创业中心1号楼。

3、深圳华为总公司武汉办事处: 武汉市江汉区建设大道709号建银大厦24层。

拓展资料

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立,总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域。2013年,华为首超全球第一大电信设备商爱立信,排名《财富》世界500强第315位。

怎样让干部"流动"起来

企业岗位异动政策,就是为了培养干部走“之”发展之路,在这变化多端的季节,企业干部怎样尽快流动起来,是企业管理人员完全的责任,特别是在组织的变革时期,沟通,协调成本之高,让沟通者增加了无形难度,每到这个情景,我都会重温华为“之”干部发展道路,今天,正好同事发来,华为任老板与轮值CEO胡厚昆关于干部尽快流动的谈话,很值得我们作为企业管理干部学习,特别是企业高层干部,该包容要包容,该支持要支持。

华为创始人任正非于6月27日在公司内部会上的讲话。任正非口中的“片联”是指华为的片区联席会议,用华为的官方说法,它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构,是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者,也是区域平台建设与组织运营的管理者。讲话内容如下:

一、片联是公司的重要组织,要尽快行动起来,担负起历史的重任,推动干部循环流动。

今天,就算片联成立大会!虽然没有挂横幅,没有开香槟,日本拉面也没有送来,反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚,想找到一个完美的文件,迟迟不启动,行动太慢。片联主管干部的循环流动,是个新生事物,任何人都无法准确的规划清楚,因此,边走边看,边干边完善。它不是一级串联组织,乱一些不影响公司的流程运行;它在流程外,并联于流程运作,激活流程的流动。我这个人从来不追求完美,先存在,后完美!

片联的人都是老资格,绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格?就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩,有比我们这些老头聪明的,我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢?他当不了。技术没生命,你聪明就能玩;但是人这个东西,你聪明也玩不起来,还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织,这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚昆聊天时谈到干部成长,他说我们干部的成长都有个缺点,都是从基层打上来的,眼睛容易盯着下面,喜欢抓具体事,一抓天上的事,就感到失落、感到没权,现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。

片联要担负起历史的重任,加强干部“之”字形成长制度建设,坚持从成功实践中选拔优秀干部,破除地方主义,破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义,部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节,若形成两个阶级,华为公司迟早就分裂了,公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动,这是重要的任务,片联在这个历史时期要担负起这个任务来。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”,不是“疯子”不要,选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年,你要转业,烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长,一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设,坚持从成功实践中选拔优秀干部,干部流动是为了形成一个有力的作战群,选拔优秀人才上战场。

我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权,但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量,你流程外的提议,也得走流程内审批,不批准,你可以选择再提议或放弃,但它一定会激活了评价。当然,不是说你想提谁当炊事班长就可以,进入流程一讨论,大家说你把他变成班长后,周边人会受不了,他当班长是中将级别,拿那么多钱,我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片,我巴不得你想当少将,要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年,你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标,我不眼红年轻人拿高工资,贡献很大才能拿到这么高的工资,我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路,走上新道路时,就要新条件。三个人拿四个人的钱,干五个人的活,就是我们未来的期望。这样改变以后,华为将一枝独秀。

我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到,出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的,你们看70%盈利的小国,能否把30%的亏损小国带起来,优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去?先把这30%的小国扭亏,干部横向调整就可以做起来,我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然,我更主张内生干部,有些小国虽然进步还小,但主管已经在改变,要给他机会。这样,大家就都说要做出成绩来,都想扛炸药包上,上了以后都有好处,才使公司这个队伍朝气蓬勃。

所以,我们要加快干部选拔和流动,避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部?他要干部你不给,但他也要打仗,只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工,50%没有海外经验,这些人坐着飞机到拉丁美洲,第一不知道怎么开炮,因为技术不行;第二嘴巴也张不开,英文不好,结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去,把有实战经验的人抽回来,盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅,就是因为他是优秀苗子,苗子上战地一种,两三年就长成了小树。

二、考察干部,要从大节上选拔有奋斗精神的的干部,看干部的长远性,不要抓住缺点不放;同时干部要约束自己,严格控制自己的欲望。

片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工,但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会,就看谁材料写的好就提拔谁,容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。

我们处在一个变化太快的新时代,在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚昆跟我说,他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来?既然有25%的优秀机构,就让这25%接管全球排在后面的25%,明年再出来25%,再去接管排在后面的25%。这样三五年后,这个天下除了我们还有谁?

福布斯和美国几个着名杂志评价,华为对美国的威胁是什么?为什么美国这么怕华为?因为美国企业谋取短期利益,华为能控制人的欲望和贪婪,所以能长远发展。胡厚昆提出“获取分享制”有几个特点,第一个特点是要有包容性而不是压榨性,要包容客户、员工的利益,也要包容资本的利益,包容各种要素(如知识产权)的利益,这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度,逐步整改、努力提高,今后不需要再增加1/5人力,业务再翻一番是能做到的。所以,我们要不拘一格选人才。

选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安。公司有些人目光短浅,好不容易赚两个钱后就要移民加拿大,他没有志向,为什么要选他做干部?叫苦连天的干部也不要,美国情报委员会文件一出,少数人叫苦连天,说他的项目受影响,这么快影响了?怎么可能?这种贪生怕死、没用的胆小鬼,为什么要用他?

选拔干部方法一定要变。一方面,组织要看到干部的长远性,不要总抓住缺点,要给予改正的机会。另一方面,干部要严格控制自己的欲望,要看长远利益,不要看蝇头小利。以前我们要求完美,对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点,成绩归成绩,不因你做出成绩就原谅缺点,但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条,准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论,用八个月的缓冲时间让大家学习这八条,改正你存在的问题。公司这么多年,这么多烂合同就是干部培训费,为一瓶酒一包烟,把你换掉,不值得;但不换掉你,后面还会依法仿效,也不合适。你现在就把问题改掉,以后有人对你有意见,我们就说是历史问题,用历史方法处理。弟兄们不肯饶你,你赔点钱就过来了。努力整改后,队伍就会焕发出战斗力。

三、行政改革,先建设后改变,要重视行政服务管理人员的选拔,均衡发展。

行政服务管理人员的选拔也很重要,我们行政费用每年支付200亿,但人员的低级别、低素质,会造成极大浪费。

先建设后改变。我认为现在在行政管理上,不是精兵简政,而是要先把体系建设好,先建立,再优化。片联在这个问题上,要和行政协调起来,从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位,而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然,能干的就要提,现岗位人员干了很多年,又具备能力,也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发,不重视GTS、行政等,以后要全面、均衡发展。

授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。

四、我们要潇洒走一回,敢于拼搏,敢于领先。

要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖,我和董事长是虚位领袖,行使的是否决权,我们不行使决策权,决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善,我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上,充分肯定了轮值CEO制度,对优秀干部的保护,优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路,充分保护了干部,若像西方企业走马观花更换几次CEO,每换一次就带走一批干部,人才就会流失光,公司肯定就垮了。

华为公司一片朝气蓬勃,三个轮值CEO每天干得也很兴奋,因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子,所以他们特有信心!你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系,这是高瞻远瞩的事,除了获取分享制,还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同,都是价值评价的一种变化;第二要驾驭商业生态环境,现在我们对项目管理、业务都很热衷,因为有权,做商业生态环境就觉得没劲,这也是缺点。第三是技术层面的,第四就是管理的简化,重点是“简化”两个字。

费敏有很多担忧,特别是认为美国太厉害,说你们不要唱那么多歌,至少不要唱抗美的歌,唱那些歌美国很害怕,他的美国同学都不买中国手机,不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”,我们要敢于超越美国公司,最多就是输,华为已做出这么大贡献了,垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回,我们要敢于拼搏。大时代变化太快,华为这种后发的优势已开始体现出来,我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的,因为他真正了解华为。

我们现处在一个自发的、好的历史阶段,如果没有一个很好的调整或推动,有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改,如能真正激活我们的队伍,五年后将会很强大,这个强大就证明我们华为 “潇洒走了一回”。我们说, “我以今生赌明天,我以青春换此生,不在沉默中死亡,就在沉默中爆发”,何不潇洒走一回!

华为手机2019年更新后微信没有提示音咋弄

检查下微信上~设置~新消息提醒~上面的选项全部开启了没有。

华为手机微信和信息提示音怎么设置不一样的声音

微信的提示音设置为不跟随系统,打开微信 - 我 - 设置 - 新消息提醒 - 新消息提示音,然后不选择“跟随系统”,而是选择其他的任意提示音即可。

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