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任正非的灰度管理,任正非的灰度治理,也融入中国5000年的传统文化吗

日期:来源:任正非的灰度管理收集编辑:自己开店创业做什么

任正非内部讲话:关键时,任正非说了什么(第一本完整阐释任正

任正非日益成熟的管理智慧,一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章,一次次动人心魄的演讲,他大气磅礴地进行全球性布局,游刃有余地面对激烈竞争,从容不迫的处理企业发展困惑……任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者,他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗,历尽艰难困苦,才成就辉煌。我们可以坦诚地讲,在企业管理与经营方面,确需要以任正非为楷模,以他为方向、为导师,我们由衷相信,中国企业的未来,是靠华为这样的企业推动的。人人敬仰的“英雄”任正非,是如何指引华为,使其成为中国最成功的国际化企业的呢?相信你从这本书可以找到答案。 作者简介 毕业于北京理工大学德语系,财经类图书作者,主攻方向金融史、企业文化。对西方文化以及罗斯柴尔德家族有深入研究。已出版《30年后,女人拿什么养活自己》、《罗斯柴尔德为什么能》等优秀财经类图书。 目录 第一篇 关键时刻之草根创业——步履维艰,同心合力第一章 艰苦奋斗是华为的魂第一节 华为是无数优秀员工成就的第二节 创业的辛苦,只有华为人懂第三节 任何时候都不能丢掉魂第二章 前进需要背水一战的勇气第一节 不跟随泡沫当时会死掉,跟随了泡沫未来可能会死掉第二节 集体辞职,我们公平竞争到底第三节 企业发展最基本的理念就是活下去第三章 三分天下,终有华为一分!第一节 华为呼唤英雄第二节 燎原星火,有建立起大企业的思想准备第三节 烧不死的鸟就是凤凰关键时刻的启示之一:创业要有坚定的勇气和决心。关键时刻的启示之二:该冒险的时候必须勇敢前行。第二篇 关键时刻之狼性生存——末位淘汰,不懈创新第一章 败则拼死相救,胜则举杯相庆第一节 相信事业一定会胜利第二节 决策不都是对的,需要理解与宽容第三节 华为追求的从来不是利润最大化第四节 雄关漫道真如铁,而今迈步从头越第二章 人才的增值是企业最重要的增值第一节 人力资本的增值大于财务资本的增值第二节 培养人才要施行“低重心战略”第三节 让自己成为一个开放的学习系统第四节 落后者抓住机会,优秀者创造机会第三章 华为没有院士,只有“院土”第一节 永不做丧失斗志的“沉淀阶层”第二节 板凳要坐十年冷第三节 年轻是弱项,但也是强项第四节 实行末位淘汰有利于保护优秀的员工第四章 创新:思想上的创造才有价值第一节 资源共享的创新才是真正的创新第二节 小改进、大奖励,大建议只鼓励第三节 要创新出能卖掉的东西,就得“反幼稚”关键时刻的启示之三:办企业就是办人才关键时刻的启示之四:企业不创新,势必走向灭亡。第三篇 关键时刻之野蛮生长——接轨国际,探寻机遇第一章 瞄准世界上第一流的公司第一节 西方人穿西装打领带,我们穿中山装一样行第二节 竞争中要坚持“深淘滩,低作堰”第三节 “本地化”的贴身服务第二章 发展必须保持合理的成长速度第一节 没有合理的成长速度就会死亡第二节 扭扭捏捏,就会一败涂地第三节 相互批评不好掌握火候,要提倡自我批判第四节 让听得见炮声的人来决策第三章 质量和服务是关乎生死的斗争第一节 客户的满意是我们成功的基础第二节 忽略质量,那是自杀,或杀人第三节 让客户满意,就要坚持客户的价值观第四节 打仗的队形是可以变换的关键时刻的启示之五:中国企业要兼收并蓄,走出国门。关键时刻的启示之六:企业唯一的目标是创造客户第四篇 关键时刻之居安思危——未雨绸缪,残酷竞争第一章 天天思思考失败,对成功视而不见第一节 泰坦尼克号是在欢呼声中沉没的第二节 别把公司当天堂第三节 可以自豪,绝不能沾沾自喜第四节 不能居安思危就必死无疑第五节 自动降薪是为了戳破太平意识第二章 掌握知本,再一次的IT泡沫崩溃也无所畏惧第一节 把“论”留给社会学家,把“知本”留给我们自己第二节 掌握核心技术就不会受制于人第三节 谁有棉衣,谁就能活下来关键时刻的启示之七:发展速度跑不过危机,企业必将一败涂地。关键时刻的启示之八:打造知识密集型企业。第五篇 关键时刻之基业常青——两刃思维,灰度管理第一章 从僵化到优化,优化后再固化第一节 打麻将绝对不可以第二节 削IBM的足,适华为的履第三节 变革得太急切,效果不可能会好第四节 管理中最困难的部分是成本控制第五节 不想改进管理,企业已经死亡第二章 任正非的A级管理要点第一节 均衡发展,抓短木板第二节 IT就是裁员、裁员、再裁员第三节 以业务为主导,规范化管理第三章 一个领导人重要的素质是方向、节奏第一节 领导人的正确方向来自灰度与妥协第二节 明哲保身的领导是变革的绊脚石第三节 淡化英雄色彩是职业化的必然道路第四节 让最有责任心的人担任最重要的职务第五节 评价干部要不断推进任职资格第四章 二十年成功与失败的积累锤炼出华为人第一节 要低调,不要响应第二节 唯有文化生生不息第三节 君子取之以道,小人趋之以利第四节 核心价值观永远不能变第五节 集体的智慧是力大无穷的第六节 为家人的幸福和民族的振兴而努力第七节 成功是一个讨厌的教员关键时刻的启示之九:企业管理要不断优化。关键时刻的启示之十:企业领导者的素质能力至关重要。 编辑推荐 中国企业家中的教父级人物,作为“军人帮”造就的狼性企业家。任正非每隔一段时间就会对华为内部发表一篇务虚式的讲话或文章,很多都成商界名章了。在华为发展的每一个横、纵坐标点上,每一个关键的、迷茫的时间节点上,任正非总是及时地站出来,以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。因此,华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。 书摘与插图媒体评论 任正非是中国所有企业家的光荣与梦想。他被《福布斯》评为最受国际尊重的中国企业家,美国《时代》周刊评价他具有“惊人的企业家才能”,他被《中国企业家》杂志授予终身成就奖,他不仅是一个卓越的企业家,也是一个天才的演说家。他说物竞天择,唯有惶者可生存;他说逆流而上,唯有智者获成功!烧不死的鸟就是凤凰!他的语言极具魅力,他的思想充满智慧。本书淋漓尽致地体现了任正非的远见、胆识、智慧。他于商场中翻云覆雨,于危机中力挽狂澜。 在线试读部分章节

如何学习任正非对中高层的7个要求

 导读:华为的成功离不开任正非,在华为,任正非已经成为其精神领袖,是企业的绝对领导者。对于干部管理,任正非自有一套属于华为的军事化管理标准。今天我们总结了7条,希望能够抛砖引玉,为现代管理者带来深层次的阅读和启发。

  干部要长期艰苦奋斗

  我们培养人的目的,是要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人,担任了各级负责干部,团队就会逐步惰怠,就像温水煮青蛙一样,企业会逐步萎缩。要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区,其他工作也是可以艰苦奋斗的。

  从公司内外、正反两方面案例都证明,各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。一把手不奋斗,团队必将涣散。华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事,而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上我们不容妥协,不奋斗的人,该淘汰就淘汰,否则无法保证公司的长治久安。

  如何让队伍持续奋斗?你怎么考核他,考核方法是什么,这是关键。我的考核方法,不仅仅考虑他和别人比,更要考核他和自己比,自己和自己比,看是不是进步了。说未位淘汰,那看你自己进步了没有,你怎么才叫进步,综合看一看;没进步,换个人上台,新陈代谢,流水不腐。我们要成为一个开放的平台,人人都可以跳舞,下去的人还可以上来。

  干部要聚焦在工作上

  我们要求干部要聚焦在工作上,这是一句十分沉重的话。我们现在有些干部对如何消遣,如何享受很有研究,在队伍中滋生了一种不好的风气。我们只有紧紧盯着风云不断变化的市场,才能发现机会窗,才会有所作为。

  中基层干部要以会做事的人为中心,会做人不会做事的人整天不断地去沟通,不断开会,糊里糊涂的;会做事的人一上来,这场战争怎么打,把这个搞清楚,会做人的人你们沟通去,做思想工作,战争一定要胜利,就简单得很。有些干部确实也没有水平,整天开会。我们公司的会议太多了,参加会议的人也多,会议时间也长。

  要有敬业精神和献身精神

  考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看技能。没有奋斗意志、没有干劲的干部,我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人,不能带兵。

  干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠诚,标准有四个:

  第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真。改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。

  第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。

  第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。

  只要企业的领导人,是为了企业的目标真诚奋斗,这次对您不公平,下次也许就纠正过来了,也许几次不公平,终有一次是公平的。你是金子总会发光的。各级干部、主管应经得起考验,勇敢挑起大梁,带领员工齐心协力渡过难关。对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部,不断对项目叫苦的干部,说明他们承担这个担子有困难,各级组织应积极帮助他们退出领导和关键岗位,尽快安排有能力的人接替,由能经得起考验的继任者担任工作。这是个关键时刻,是考验我们各级干部的试金石,我们相信绝大多数员工都会成为英雄的。

  干部要敢于负责

  把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来,形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗;动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。公司将继续推行反对贪污腐化、反对对时间与物质的浪费、反对惰怠,要从严进行干部的管理与审查。

  干部缺少责任心、敬业精神、懈怠,都是从自私自利开始的。华为要生存下去,干部就永远不能惰怠,永远不能腐败。对于华为,缺少责任心,缺乏职业意识的干部仍然存在,因此华为公司还需要继续进行整顿,并且仅仅是一个开始,而不是结束。在这个问题上,所有部门、所有人,都应该认真地思考。看一个人,不能看一时一事,要看他一贯的历史,若他一贯是一个不负责任的人,那还留他干什么?没有必要。

  干部就是要克服困难去攻克山头。干部不是对内来施加压力的,当公司还在手忙脚乱,内部又来威胁我们,这种干部有什么存在的必要?大家要争着创造贡献,就是要改变这个环境,不管多高的干部,如果无法挽回,就下来换别人上。

  干部建设的核心问题是做实

  华为在干部使用上不能迁就,绝不因其资历到了就要安排到某个位置上去。随着技术越来越复杂,服务面越来越广,利益问题会越来越明确。如果大家都不热爱自己的本职工作,老是觉得别人的那碗饭好吃,工作老是换来换去,老是发挥不了作用,凭什么你要享受高的待遇?你要吃饭就得做工,没人为你做牛马。你要扪着良心想一想,你到底做了些什么?我们不看你讲这个事怎么做,而是看你做了些什么事,你做得怎么样。

  经常看到一些员工给公司写的大规划,我把它扔到垃圾桶里去了,而那些在自己的管理岗位上本身进步了,改进了自己的工作的员工,他们提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去,不是要你去研究如何赶上IBM,而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的,要赶上IBM不是你的事情,所以要面对现实,踏踏实实地进行管理的改进,这样公司才会有希望。现在公司说空话的人比干实事的人还是多,干部的幼稚比干部的成熟还是要多。要把生命理解成一种灵魂和精神,就是要将这种灵魂和精神注入管理中。没有这种精神的干部要下岗。

  用人五湖四海,不拉帮结派

  我们要多看干部好的一面,但也要看到其不足的一面,最重要的是在干部任免上千万不要拉帮结伙,不要因为是我的干部就帮着说话,要帮公司的利益说话,帮公司活下去说话,这个是原则问题。

  作为主管,如果想得到员工的拥护,最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正,即使用手拍拍下属的肩膀,说他怎么好,他却认为你是假的。所以对主管来讲,不管是升级、评奖金或其他事,都应该做到公平公正。如果做到了就会得到大家认同,即使暂时得不到大家的认同,迟早都会得到认同。当然,要做到公平公正是很难的。公平公正说起来容易,做起来难。但是只要努力去做了,就能得到大家的理解和谅解,就能鼓舞士气。

  高级干部要有领袖心态,要有全局观点。对下属要无私公正,不亲不疏,坚持以责任结果导向来评价干部,个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。

  团结一切可以团结的人

  要勇于去团结不同意见的人,应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。要善待员工,善待干部,建立起士为知己者死的团结奋战群体。充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神。

  坚持以奋斗者为本。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工,而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工,继续实施不胜任调整及淘汰。更多“华为”案例请关注“案例研究”微信公众号(微信号anliyanjiu)并回复“华为”查看

  海纳百川,有容乃大,加强文化与制度的包容性。要开放心胸,拓展视野,换位思考,借鉴业界好的做法,针对不同的人群,通过岗位安排适当兼顾个人意愿,以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具,以团结优秀员工群体共同长期奋斗。

  任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的,或白的。我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。( 来源:E制造 )

参考:管理大师任正非对中高层干部的7条要求

http://tech.hexun.com/2015-01-07/172148889.html

下一个倒下的会不会是华为,任正非将如何管理缺陷

读了《下一个倒下的会不会是华为》后,对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”。

  一个企业就仿佛一部机器,各部门是互相咬合的齿轮,薪酬是这部机器的驱动,企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。

  随着电信行业竞争的日益加剧,企业这部机器需要完成更多的工作,原有结构的齿轮需要重新调整,作为动力的薪酬需要重新分配,给核心的齿轮以更多的动力驱动,作为润滑剂的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。我们的这部机器急需改造,否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。

华为公司作为一个民营企业,其成长过程中充满了荆棘和挑战,其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”为基础思想,在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历20多年的发展,取得目前的成功是必然的,因为华为这部机器目标正确、驱动有力,企业文化深入每个员工,这是一部有活力的自适应的庞大机器。

  一个企业,流程、机制的不合理可以迅速得到改正,而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化,以“奋斗者为本”,企业的员工才能找到组织的归属感,才能“长期坚持艰苦奋斗”。

  《下一个倒下的会不会是华为》一书中,反复提到了“开放、妥协、灰度”,这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。

  华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”,不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心,以奋斗者为根本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下,对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系;对内则是部门间的协作,不搞本位主义,也不丧失立场,而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。

  关于灰度书中还提到“对人讲灰度,对事讲流程”。我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是一、二是二、没有灰度、不和稀泥,对人则要辩证的、动态的去看,人总是有优点有缺点,容忍可容忍的缺点,充分发挥团队成员的潜能,才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。

  华为的发展史就是一部危机管理史,华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判,坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系,所以结论是:“下一个倒下的绝不会是华为”。

  给我的启示:企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍,坚持自己的核心价值观,始终要有高度的危机意识,坚持以人为本,从严管理,不断寻找自身的差距和不足,摒弃骄傲自满思想,凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新,企业才能立于不败之地。

华为公司的管理理念是什么?

为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起,在任正非总结的华为“十大管理要点”中,不管内外部环境发生了如何的变化,“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲,任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡,均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人,他认为,介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。

任正非内部讲话:关键时,任正非说了什么求答案

在国际经济跌宕的形势下,任正非作为管理者,成功地将华为的科技带入全球一百四十余个国家,带领华为创下近两千亿元的年销售收入,并一跃成为全球第二大设备商。他是怎么做到的呢,又是怎么管理的呢,他究竟在关键时说了什么是他这么成功?《任正非内部讲话(关键时任正非说了什么)》将告诉你一切。创业不易,守业艰难。任正非如何能凝聚如此庞大的企业,一次次成功抵御金融风暴,在关键时刻力挽狂澜?败则拼死相救 相信我们的事业一定会胜利 决策不都是对的,需要理解与宽容 华为追求的从来不是利润最大化 雄关漫道真如铁,而今迈步从头越第二章 人才的增值是企业最重要的增值 人力资本的增值大于财务资本的增值 培养人才要施行低重心战略 让自己成为一个开放的学习系统 落后者抓住机会,优秀者创造机会第三章 以个人的能量,将整个组织激活 永不做丧失斗志的“沉淀阶层” 板凳要坐十年冷 年轻是弱项,但也是强项 实行末位淘汰有利于保护优秀员工第四章 创新:思想上的创造才有价值 资源共享的创新才是真正的创新 小改进大奖励,大建议只鼓励 要创新出能卖掉的东西,就得“反幼稚” 关键时刻的启示之三:办企业就是办人才 关键时刻的启示之四:企业不创新,势必走向灭亡 第三篇 关键时刻之野蛮生长 接轨国际,探寻机遇第一章 瞄准世界上第一流的公司 西方人穿西装打领带,我们穿中山装一样行 竞争中要坚持“深淘滩,低作堰” “本地化”的贴身服务第二章 企业必须保持合理的成长速度 没有合理的成长速度就会死亡 扭扭捏捏,就会一败涂地 相互批评不好掌握火候,要提倡自我批判 让听得见炮声的人来决策第三章 质量和服务关乎生死 客户的满意是我们成功的基础 忽略质量,那是自杀。谁就能活下来 关键时刻的启示之七:发展速度跑不过危机,企业必将一败涂地 关键时刻的启示之八:打造知识密集型企业 第五篇 关键时刻之基业常青 两刃思维,灰度管理第一章 从僵化到优化,优化后再固化 打麻将绝对不可以 管理落后要比技术落后更可怕 变革得太急切,效果不可能会好 管理中最困难的部分是成本控制 不想改进管理,企业已经死亡第二章 任正非的A级管理要点 均衡发展,抓短木板 IT就是裁员、裁员、再裁员 以业务为主导,规范化管理第三章 一个领导人重要的素质是方向、节奏 领导人的正确方向来自灰度与妥协 明哲保身的领导是变革的绊脚石 淡化英雄色彩是职业化的必然道路 让最有责任心的人担任最重要的职务 评价干部要不断推进任职资格第四章 二十年成功与失败的积累锤炼出华为人 要低调,不要响应 唯有文化生生不息 君子取之以道,小人趋之以利 核心价值观永远不能变 接班人的责任,是带领大家延续企业的生命 为家人的幸福和民族的振兴而努力 成功是一个讨厌的教员关键时刻的启示之九:企业管理要不断优化关键时刻的启示之十:企业领导者的素质能力至关重要 TOP 其它信息 装帧

任正非“敲打”员工:华为会不会是下一个

《下一个倒下的会不会是华为》读后感(中)

任正非说华为的管理靠3点:开放,妥协,灰度。

妥协与灰度实际上有着重复的意思味道。灰度包含了妥协,但更加偏向于宽容,理解。而对于妥协,作者总共提了三点,对人事任命的妥协,“友商”概念和“心声社区”。人事的任命权并非任正非一人能决定而是有专门的一个流程。“友商”的概念应该是任正非提出的,其实另外一个词的意思就是双赢,让行业内的公司进入一个良性竞争,华为从未提出要称霸世界,因为当一个公司走进“霸权”的时候也就意味着会像百度一样,开始堕落。华为提出的更多是和世界伟大的电信公司一起去良性竞争,促进行业共同发展。“心声社区”的提出是因为曾经一段时间,华为内部员工在网络上的吐槽,以及部分员工自杀让整个媒体开始抨击华为,抨击华为的“垫子文化”(在办公室席地而睡,睡醒工作的早期一种文化)。华为并没有追查该员工,也没有禁锢华为员工的思想,而是成立了“心声社区”,让员工能在这上面吐露心声,以一种更加开放包容的姿态展现给世人。

而灰度哲学,用太极八卦的图就很好解释,白中有黑,黑中有白。当然这个是有前提,前提就是对人。对事则是按流程,一就是一,二就是二。而对人就需要灰度哲学去看待,人非完人,要多宽容以及包容。作者举了图灵的例子,生前是同性恋。举了乔布斯年轻吸大麻。举了苏联和美国的宇航之父。一切都从辩证角度去看待,反经验模式,反教条模式。

任正非的这三点并非相互独立的,而是都整合在一起,华为可以说员工都是洗脑的,也都是换脑的,里面有句话说爱吹牛,靠吹鼓足干劲,工作又是全身心投入。这并不是随随便便一本书就可以做到的,正如任正非本人所说,他不喜欢看纯管理的书,因为光读些管理的书根本不能做到管理,实际的管理要复杂的多得多。

黑色的灰度是0%还是100%?灰度和灰度色彩模式的k值是什么关系?

灰度模式中,数值100为黑色,数值0为白色,

灰度模式下没有色彩,只有黑白灰,黑色在cmyk色彩模式中显示为K,灰度中的黑色和色彩模式中的黑色是没有关系的,你只需要把色彩模式在灰度和cmyk之间转化一下,再查看一下色值你就可以看出来差别了!

通过学习任正非的文章有什么感想?

这本书初次看介绍,很不错,处处是总结;但是看了两章,感觉是在给任正非树德立传,我便放在了一边;这两天又拿起来,还是感觉有很多启发,毕竟作家对任正非20多年的管理、谈话进行了梳理、升华,这本书其实是个阴阳面的双面结构。本书从华为之“道”入手,宏观阐述了华为赖以生存的核心价值观,深层剖析了华为之道是否可以复制,谨慎探讨华为下一步会否倒下。

正如作者所言:一部华为发展史就是一部危机管理史。

华为的“道”

东巴活佛说“万般神通皆是术,唯有道才是根本。”华为的核心价值观——以客户为中心,以奋斗者为本,持续地艰苦奋斗。其中,“以客户为中心”是方向,“以奋斗者为本”是内在机制。这么多年来,最艰苦的地方一定有华为,最偏远的地方一定有华为,最高的山峰也一定有华为;遇到战乱、地震等极端情况,只有华为依然坚守——因为华为永远是那个“乙方”,即使成为世界500强,也要服务最小的客户。至于“以奋斗者为本”,落到实处就是三句话——各尽所能,按劳分配,多劳多得。华为一向以培养奋斗者的海盗精神和狼文化闻名,因此“多劳多得”说白了就是“分赃原则”。任正非把“分赃”二字解决得非常好,古今中外商业史上,没有一家未上市公司的股权能够分散到华为的程度,拥有近七万股权持有者。

灰度哲学

任正非推崇灰度哲学,他信奉“合二为一”,而不是黑白不两立的“一分为二”;正是在灰度理论的支配下,任正非强调开放与妥协,反对“斗争哲学”,崇尚合作精神与建设性。灰度是常态,黑与白是哲学上的假设,所以,我们反对在公司管理上走极端,提倡系统性思维。

读的书多了,杂了,文化背景深厚了,同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形,一般来说,一个人的思维方式就会变得系统而多元,而不是简单和机械,不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的思维品质是灰度思维。

当然,开放、妥协和灰度,主要针对高层,基础人员甚至会学偏。高层决策慢一些会少出错;基层强调的是效率。

物质和斗志

任正非说,猪养得太肥了,连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁,千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,乃至于队伍涣散。

佛典中所云:爱欲于人,犹如逆风执炬,必有烧手之患。华为能够存活20多年,没有堕入“流星”的行列,重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。

企业中层的特点

未来公司需要什么样的干部,我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人,宽文化背景怎么理解,大杂烩,什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景,干部要进行必要的循环,这是宽文化学习的好机会。

充分发挥高层领导民主,能使智慧得到充分合理的发挥,是推动公司前进的核动力。

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