? 任正非对高管的要求,如何学习任正非对中高层的7个要求-自己开店创业做什么 qq如何设置自动抢红包
欢迎光临 我们一直在努力

任正非对高管的要求,如何学习任正非对中高层的7个要求

日期:来源:任正非对高管的要求收集编辑:自己开店创业做什么

如何学习任正非对中高层的7个要求

 导读:华为的成功离不开任正非,在华为,任正非已经成为其精神领袖,是企业的绝对领导者。对于干部管理,任正非自有一套属于华为的军事化管理标准。今天我们总结了7条,希望能够抛砖引玉,为现代管理者带来深层次的阅读和启发。

  干部要长期艰苦奋斗

  我们培养人的目的,是要为实现企业目标而努力奋斗。如果缺少这种品德的人,担任了各级负责干部,团队就会逐步惰怠,就像温水煮青蛙一样,企业会逐步萎缩。要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区,其他工作也是可以艰苦奋斗的。

  从公司内外、正反两方面案例都证明,各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。一把手不奋斗,团队必将涣散。华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事,而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上我们不容妥协,不奋斗的人,该淘汰就淘汰,否则无法保证公司的长治久安。

  如何让队伍持续奋斗?你怎么考核他,考核方法是什么,这是关键。我的考核方法,不仅仅考虑他和别人比,更要考核他和自己比,自己和自己比,看是不是进步了。说未位淘汰,那看你自己进步了没有,你怎么才叫进步,综合看一看;没进步,换个人上台,新陈代谢,流水不腐。我们要成为一个开放的平台,人人都可以跳舞,下去的人还可以上来。

  干部要聚焦在工作上

  我们要求干部要聚焦在工作上,这是一句十分沉重的话。我们现在有些干部对如何消遣,如何享受很有研究,在队伍中滋生了一种不好的风气。我们只有紧紧盯着风云不断变化的市场,才能发现机会窗,才会有所作为。

  中基层干部要以会做事的人为中心,会做人不会做事的人整天不断地去沟通,不断开会,糊里糊涂的;会做事的人一上来,这场战争怎么打,把这个搞清楚,会做人的人你们沟通去,做思想工作,战争一定要胜利,就简单得很。有些干部确实也没有水平,整天开会。我们公司的会议太多了,参加会议的人也多,会议时间也长。

  要有敬业精神和献身精神

  考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看技能。没有奋斗意志、没有干劲的干部,我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人,不能带兵。

  干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠诚,标准有四个:

  第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真。改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。

  第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。

  第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。

  只要企业的领导人,是为了企业的目标真诚奋斗,这次对您不公平,下次也许就纠正过来了,也许几次不公平,终有一次是公平的。你是金子总会发光的。各级干部、主管应经得起考验,勇敢挑起大梁,带领员工齐心协力渡过难关。对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部,不断对项目叫苦的干部,说明他们承担这个担子有困难,各级组织应积极帮助他们退出领导和关键岗位,尽快安排有能力的人接替,由能经得起考验的继任者担任工作。这是个关键时刻,是考验我们各级干部的试金石,我们相信绝大多数员工都会成为英雄的。

  干部要敢于负责

  把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来,形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗;动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。公司将继续推行反对贪污腐化、反对对时间与物质的浪费、反对惰怠,要从严进行干部的管理与审查。

  干部缺少责任心、敬业精神、懈怠,都是从自私自利开始的。华为要生存下去,干部就永远不能惰怠,永远不能腐败。对于华为,缺少责任心,缺乏职业意识的干部仍然存在,因此华为公司还需要继续进行整顿,并且仅仅是一个开始,而不是结束。在这个问题上,所有部门、所有人,都应该认真地思考。看一个人,不能看一时一事,要看他一贯的历史,若他一贯是一个不负责任的人,那还留他干什么?没有必要。

  干部就是要克服困难去攻克山头。干部不是对内来施加压力的,当公司还在手忙脚乱,内部又来威胁我们,这种干部有什么存在的必要?大家要争着创造贡献,就是要改变这个环境,不管多高的干部,如果无法挽回,就下来换别人上。

  干部建设的核心问题是做实

  华为在干部使用上不能迁就,绝不因其资历到了就要安排到某个位置上去。随着技术越来越复杂,服务面越来越广,利益问题会越来越明确。如果大家都不热爱自己的本职工作,老是觉得别人的那碗饭好吃,工作老是换来换去,老是发挥不了作用,凭什么你要享受高的待遇?你要吃饭就得做工,没人为你做牛马。你要扪着良心想一想,你到底做了些什么?我们不看你讲这个事怎么做,而是看你做了些什么事,你做得怎么样。

  经常看到一些员工给公司写的大规划,我把它扔到垃圾桶里去了,而那些在自己的管理岗位上本身进步了,改进了自己的工作的员工,他们提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去,不是要你去研究如何赶上IBM,而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的,要赶上IBM不是你的事情,所以要面对现实,踏踏实实地进行管理的改进,这样公司才会有希望。现在公司说空话的人比干实事的人还是多,干部的幼稚比干部的成熟还是要多。要把生命理解成一种灵魂和精神,就是要将这种灵魂和精神注入管理中。没有这种精神的干部要下岗。

  用人五湖四海,不拉帮结派

  我们要多看干部好的一面,但也要看到其不足的一面,最重要的是在干部任免上千万不要拉帮结伙,不要因为是我的干部就帮着说话,要帮公司的利益说话,帮公司活下去说话,这个是原则问题。

  作为主管,如果想得到员工的拥护,最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正,即使用手拍拍下属的肩膀,说他怎么好,他却认为你是假的。所以对主管来讲,不管是升级、评奖金或其他事,都应该做到公平公正。如果做到了就会得到大家认同,即使暂时得不到大家的认同,迟早都会得到认同。当然,要做到公平公正是很难的。公平公正说起来容易,做起来难。但是只要努力去做了,就能得到大家的理解和谅解,就能鼓舞士气。

  高级干部要有领袖心态,要有全局观点。对下属要无私公正,不亲不疏,坚持以责任结果导向来评价干部,个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。

  团结一切可以团结的人

  要勇于去团结不同意见的人,应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。要善待员工,善待干部,建立起士为知己者死的团结奋战群体。充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神。

  坚持以奋斗者为本。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工,而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工,继续实施不胜任调整及淘汰。更多“华为”案例请关注“案例研究”微信公众号(微信号anliyanjiu)并回复“华为”查看

  海纳百川,有容乃大,加强文化与制度的包容性。要开放心胸,拓展视野,换位思考,借鉴业界好的做法,针对不同的人群,通过岗位安排适当兼顾个人意愿,以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具,以团结优秀员工群体共同长期奋斗。

  任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的,或白的。我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。( 来源:E制造 )

参考:管理大师任正非对中高层干部的7条要求

http://tech.hexun.com/2015-01-07/172148889.html

任正非对财务怎么要求

第一点财务如果不懂业务,只能提供低价值的服务。

什么叫低价值的会计服务呢?很多人可能要说,这不就是指会计记账吗?会计核算是事后的记录,简单重复,对经营管理的帮助有限。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测,人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成,不需要会计人员动手。

如果会计人员希望提升价值,需要转身,实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了,就是会计工作要为经营管理服务,要为业务服务,为一线作战服务。

第二点财务必须要有渴望进步,渴望成长的自我动力。

这一要求对任何职业的从业者都适用,但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中,制度在变,准则在变,税法在变,在变化的过程中需要会计人员不断学习,不断适应,不断调整。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。

光学习会计专业知识就够了吗?显然不够。要实现由财务会计向管理计转型,我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……。学习应该是主动的,这些学习一方面是为了开阔视野,另一方面是为了能融入业务。

第三点没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO。

任总为什么把项目管理经验看得这么重呢?对于像华为这样的大集团公司来说,财务分工非常细,接触工作几乎都是片段式。片段式的工作虽容易做精,但很难窥探财务工作的全貌。如果想对财务工作的全貌有个了解,最好完整地参与一个项目,这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。

参加项目管理,能够让财务人员有全局的视野,能够让财务人员站在更高的高度俯视公司业务运行的全貌。

第四点称职的CFO应该随时可以接替CEO。

这一点要求在欧美的企业司空见惯。对此欧美企业有个说话,CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端,能够俯瞰公司管理的全貌,接替CEO本来是顺理成章的。

这一要求搁到国内企业里面,我们总觉得CFO欠缺点什么?欧美企业强调制度与流程控制,国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则。国内企业的CFO欠缺专业技能之外的机变,拘泥于专业技能缺少变通的智慧。在制度没有权威的情况下,CFO接任CEO,有明显的短板。

任正非不懂技术不懂财务不懂管理,凭什么把

笔者看过一篇文章,分享给大家一起看看吧!成功不是偶然,没人能随随便便成功!

【任正非:你不当CEO,不会理解CEO的艰难!】

30年前任正非为了养家糊口,拿着2.1万元注册了华为公司。十几张床挨着墙排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替,所有员工都在这里住。

30年后,谁也没想到这家诞生在一间破旧厂房里的小公司,改写了中国乃至世界通信制造业的历史。

任正非说:“华为没有成功,只是在成长。伟大都是熬出来的。

1991年,任正非发誓“如果研发不成功,就从楼上跳下去”,当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。

2000-2002年,面临心腹叛变、母亲离世,任正非身患抑郁症,常常半夜哭醒。

他说:“你聚焦在太阳下烤,才知CEO不好当。”

每天思考失败,危机随时都在

那些杀不死你的终让你更强大

2002年,公司差点崩溃。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。

这一波又一波的滑坡,曾经让我得了抑郁症。但从现在的回顾来看,物质的艰苦生活以及心灵的磨难成了我后来人生的一种成熟的宝贵财富。

这些年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。

华为老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?

怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

华为最基本的使命就是活下去,这也是每个公司的生存法则。

只有偏执狂才能生存下去

企业壮大要有狼的特性

在创建华为,决定进通信行业的时候,我是被逼着往前冲的。

通信是一个竞争残酷的行业,世界上任何电信公司不是发展,就是灭亡,没有第三条路可走。华为同样如此,没有退路,要生存,就得发展。

在华为,绝不允许出现一点点差错。

华为有一个很大的特点就是批评与自我批评。我们要时刻保持清醒的头脑,危机意识与自我批评。

华为人力资源管理里面最厉害的就是评价体系,叫“评价无时不在,评价无处不在”。我们对细节的把控是很好的,比如华为卫生间的香水,我们会测量,香味多久会散去,都有一个标准的。再比如,华为司机接人为什么从来不晚点?我们都做了精密统计研究。点击文字查看阅读:特种兵王刚回家看见父亲被黑社会殴打,妹妹被欺辱,这次他怒了..

为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本:在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢,却从跨国巨头手中抢下了客户。

我觉得一个企业要想壮大,必须具有狼最显着的三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。

不要努力去做完人

与其改造缺点,不如发挥自己的优点

在人生的路上自我感觉是什么呢?就是充分发挥自己的优势。比如说我英文不好,是现在不好,但是不等于说我外语能力不行,我在大学可是外语课代表,我那时还自学了英语、日语,都能简单交流,看书了。但后来为什么不行了呢?20年军旅生涯没使用这个工具,就生疏了。

我们所有的辛苦努力,不能对客户产生价值,是不行的。从这个角度来说,希望大家能够重视自己优点的发挥。当然不是说不必去改造缺点。

我不是说你不可以做出伟大的业绩来,我认为最主要的是要发挥自己的优势,实现比较现实的目标。这样心理的包袱压力才不会太重,才能增强自己的信心,当然这个信心包括活下去的信心,生命的信心。

人和人的差距是永远存在的。同一个父母生下的小孩,也是有差距的,更何况你们不同父母。当自己的同学、同事进步了,产生了差距,应该判别自己是否已经发挥了自己的优势,若已经发挥了,就不要去攀比,若没有发挥好,就发挥出来。

30年来只做一件事

奋斗没有终点,你要学会坚持

华为发展的历史,就是一部不断从虎口夺食的历史。

在创建华为之前,我当过军官,后来又在南油集团做了副总经理。因为不适应市场经济和管理方法,没有干好,人家也不要我了,我只好辞职找工作。

其实那时我们很缺乏生活能力的,因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型,我们这种人在社会上,既不懂技术,又不懂商业交易,生存很困难,很边缘化的。点击文字查看阅读:世界第一黑帮老大去世,90000马仔送行,追悼会出动200000警察维持次序

这30年来,我们坚定不移的只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻,现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火,饱和攻击。

没有哪一件事情是容易的,所幸我们都坚持了下来。奋斗没有终点,华为没有秘密,就一个字“傻”!像阿甘一样,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。

花大价钱学习管理

向所有优秀的人学习

基本上一个礼拜,我会读一两本书,每天看几本杂志,所以我的思维会很活跃。《读者》文摘我是必读的,不光自己看还送给别人。

“华为向外国学习:学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。

向企业学习:2014年华为学海底捞、学顺丰快递,老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。

这30年来,华为一直在全面学习西方公司管理。至今还没有打通全流程,虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了,但和爱立信这样的国际公司相比,多了2万管理人员,每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程,提升内部效率。华为一天都没消停过,时时刻刻都在一个危机接一个危机的冲击中走到今天,但很快又会遇到冲击。

很多人问我“华为成功的秘密”,华为没有秘密,任何人都可以学。华为没什么背景,没什么依靠,也没什么资源,唯有努力工作才可能获得机会。

30年前你来华为看,会觉得华为是家快关闭的工厂。他们是利用两台万用表加一台示波器在一个烂棚棚里面起家的。曾经也是落后工厂,落后到比珠三角的加工厂还可怜。

如今,它已经成为引领世界的企业,加工厂遍布全球,估值8000亿元不止。

人这一辈子,专注做好一件事情就很好了。

为什么海底捞那么牛?华为、小米的CEO都让高管去学习他们的管理服务?

再次说起海底捞的服务已经是老生常谈,但你不得不承认它绝对是餐饮行业的佼佼者,这样一个餐饮公司,能让无数大公司向它学习,是我们不得不思考的,一次次的流言并没有冲垮这个餐饮的老兵,可以说海底捞的核心竞争力并非是我们表面看到的风光,是“人”、是“机制”、是“文化”。

今天说说史上服务最变态的公司海底捞,以及它的创始人张勇。

海底捞公司不大,但是却是好几个百亿级公司的学习对象。比如,华为总裁任正非,据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务。

再比如,小米创始人雷军,不仅要求高管体验海底捞,还要在服务上向海底捞学习。

还有,乐视创始人贾跃亭,前段时间还把张勇邀请过去讲了堂课,如何向海底捞学习用户体验。

这些千亿级大佬为何这么热衷学习海底捞,我认为,不只是服务,不只是用户体验,而是另一个大难题:如何让员工死心塌地?

【第一把刀】人性之刀:让员工死心塌地的麻将哲学

雷军为了学习海底捞,在机场买了本书《海底捞你学不会》,他觉得自己学会了,为了验证一下,专门到海底捞去吃饭。

有一次吃饭雷军就问那个服务员,你整天那么乐为什么?你不就做个服务员吗,结果给人教训了一顿。人家说我40几岁的下岗女工找不到工作,海底捞一个月给我四千多工资,我睡觉做梦都会笑醒。

有篇报道写海底捞,说很多海底捞的员工见到张勇,激动时会拉着他的手直哭,在员工看来,是张勇给了他们高于同行的工资,还有生活的尊严,这种尊严不光是在同行面前有面子,更重要的是,这些学历不高背井离乡来到大城市工作的员工,通过工作最终在北上广这样的大城市立住了脚,而且,有人还买了房。

员工觉得张勇很善良,是个好人。张勇自己可不这么认为,他原话是,“拉倒吧,你去看看资本论,我是怎么剥削你们的。”

海底捞的张勇能让员工死心塌地,我认为有3个狠招:

第一,用一线城市的中等工资,吸引四线城市的农民打工者。

不能说海底捞里没有矛盾和抱怨,张勇自己也说,海底捞也不是神话,也有问题。但是多数时候我们确实感觉到,海底捞的员工是发自内心的有热情,很用心的工作着。秘诀在哪?

用张勇自己的话来解读吧,张勇说过,我这个人啊,会算账,我得把账算的特别明白,你一个农民怎么样才可能在北京买房子。现实是残酷的,我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!

海底捞是从四川简阳起家的企业,早期不少员工来自四川简阳。但海底捞的很多餐厅,都开在一二线城市。用一二线城市的中等收入,吸引三四线城市的打工者。这也是张勇算的第一笔账。

你别看张勇这个人学历不高,但是张勇很爱读书,也是个爱读书的资本家,我不知道张勇有没有读过美国着名心理学家马斯洛的书,马斯洛提出了着名的需求层次理论,就是人的需求是分五个层次的。不过即使张勇没读过,自己从社会底层一步一步爬上来的张勇,其实也比很多心理学家更了解人性。

对于打工仔为主要劳动力的餐饮行业来说,什么是这些人的最主要需求,其实是生存,是有尊严的生活,然后呢,是氛围。其实张勇把这个顺序摸得很清楚。很多人去学海底捞都是去观察文化、工作氛围,但是有个根本的东西张勇自己也多次强调过,海底捞的工资是比一般餐饮企业高的。这是海底捞招工最直接的号召力之一。

张勇会直接鼓励员工:我们有很完善的晋升机制,层层提拔。我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。

第二,用打麻将哲学激励员工。

四川人爱吃火锅,也爱打麻将。我们不妨从麻将说起,这个不是胡扯,这是海底捞的一位资深员工讲过的,他说海底捞的文化啊,和打麻将很像。

比如,打麻将的时候,没有人愿意迟到;再比如,打麻将的人,从来不挑环境,坐在哪都能打,都能乐呵呵的。更重要的,真正常打麻将的人,没有抱怨人的,牌不好,怪自己点背。总而言之,积极主动,任劳任怨,所有工作当中的理想状态,你在麻将桌上都能找到。

有人说,打麻将是为了赢钱,赢钱了当然高兴。错,一桌下来,总是一个赢三个输,但所有人都乐此不彼。

打麻将哲学的背后是什么?是激发员工主动性,甚至激发员工的自我管理。

这也是海底捞让员工死心塌地的一个关键。为了激励员工的工作积极性,海底捞每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。

更为关键的是,在保证员工能挣钱的基础上,海底捞做了另外一个事情:公平。

海底捞员工大多在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、在大城市容易受人歧视、心理自卑。但是海底捞鼓励员工和食客交流,提供个性化的服务,有人把这个归纳为家文化,但是实际上,是因为张勇非常明白,对于这些朴实又有些玻璃心的打工者。公平性比什么都重要。

我们可以举个例子,看张勇是如何洞悉人性的,在海底捞,员工是有一定的免单权,因为顾客喜欢占小便宜,那么你就给他机会占。但是,这样的权利下放到员工手里,很容易误用甚至滥用。

海底捞也曾经出现过,员工为了讨好顾客,在没有必要的情况下,多送菜给顾客,这对于资本家张勇也是受不了的,那么怎么避免呢,一方面鼓励举报,另一方面,海底捞其实算是最早启用神秘顾客做法的。曾经有一位海底捞的经理,因为滥用免单权给自己的哥们朋友送菜,经过举报被核实,直接开除了。

在上面这个例子中,你会看到,张勇设计一个制度时,把消费者、员工、管理者三方面的利益都考虑到了,而且针对人性的缺点设计了补救措施。

当你身边跟你称兄道弟的人就可能是个举报者时,你还觉得海底捞是个温情脉脉的企业吗?

第三,用户导向的考核。

张勇是少有的把用户满意当做核心战略的,不仅当做核心战略,还当做行动战略来考核。

张勇对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。

【第二把刀】破坏性之刀:计件工资

但是,现在的海底捞也遇到一个巨大的难题:还能让员工死心塌地吗?

虽然张勇被雷军直接表扬过,但是张勇也有张勇的焦虑,他经常说,他思考最多的问题,还是海底捞如何活下去。

张勇的焦虑在哪呢,这也和当下的移动互联网大潮有关。最近网上有个帖子,说张勇问乐视的贾跃亭你们将来不会做火锅吧,哎呀我最怕互联网企业,什么都免费,哪天吃火锅不要钱了。

所以,你看,张勇也明白,所谓的服务再好,还是抵不过一个钱字。而且,面对90后,过去的打麻将哲学也在失效。更可怕的是,很多新员工觉得海底捞不公平了,付出和回报不成正比。只见山头林立,新人没有上升空间还要被压榨。

不过,你别看张勇嘴上说害怕,但是在实际行动中,张勇的破坏性一点不比当年。

虽然盛名在外,但是张勇始终知道,自己企业的根基是什么,是那些怀揣着梦想来城市打工的人,现在生活压力越来越大,白领们都吃不消,何况这些人呢?张勇需要让海底捞的工资在同行业中继续保持竞争力,但是这个钱又不可能从天上掉下来,怎么办呢?

几年前,因为海底捞要做国际化,张勇也去美国看了美国的餐饮业,一个常见的场景引起了了他的注意,就是小费制。

张勇发现,在那些经营状况比较好的餐厅中,服务员都是帅哥美女,干活动作极其敏捷,根本不需要监督。“为什么这么帅这么靓的人愿意来干这个行业?很简单,我给你服务,你给我小费,小费是我收入最主要的一部分。”张勇说。

但在中国小费制不成立,所以张勇就动了个脑筋,客人不能给你奖励,我用绩效工资的方式给你奖励不就得了,说白了,就是计件工资。

举例而言。在试点门店,员工每传一个菜,他就能拿到一个小圆塑料片,计一件的收入,其中肉菜一盘计2毛,素菜一盘计4毛。而前台服务员,则每接待一个客人就能挣到3块3。

张勇是希望,在总工资支出不变的情况下,通过计件工资来变相增加了员工的收入。简单来说,就是多劳多得,张勇是把懒人口袋里的钱掏出来给那些他认为勤快的人,他自己的成本并没有大幅上升。说到底,还是资本家。

这个措施在中国餐饮业也算创新,你猜效果怎么样,有的门店员工整体闹辞职,张勇不怕,说了四点以前不到岗,一律开除,结果三点半的时候,大多数员工都灰溜溜的回来了。

你可能也会担心,这么一来,员工如果有怨气,会不会撒到顾客头上。但是,张勇觉得效果挺好,根据数据,2015年1月,有很多门店的员工能够拿到6000元以上,高的有拿到8000的。这是什么概念呢,按照张勇的感觉,拿这个钱,在二三线城市攒上几年,可以买房了。

张勇始终觉得,只有当一个员工觉得这个店和他的利益息息相关的时候,他才会把它当做自己的家,爱他如命。

海底捞历史上有个很经典的故事,有一次有客人在店里闹事,和店员动起手来,那些小混混回去叫人,不一会来了一开车的人,手持铁棍声称要砸店,当时的店长是杨小丽,女孩,身高只有1米5几,但是杨小丽一声令下,所有店员抄起桌椅板凳冲出去,杨小丽一个弱女子站在最前面。《海底捞你学不会》的作者黄铁鹰教授写道这个细节,他事后问杨小丽,你不害怕吗?

杨小丽当时的回答耐人寻味,她说一个店装修好几百万,决不能让他们砸了。

这个死心塌地的姑娘杨小丽,现在是海底捞的高级副总裁,是张勇最得意的助手。

未来,海底捞还能制造出更多的杨小丽吗?

作为管理者,任正非的哪些素质和技能对华为的成长最为关键

公司发展需要大量的管理者,优秀管理者有三个衡量的标准:一、具有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?二、具有献身精神,不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平,献身精神是考核干部的一个很重要因素,一个管理者如果过于斤斤计较,就不能与手下融洽合作,不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感,这将决定管理者是否能完全接受企业的文化,担负起企业发展的重担。

企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则: 第一、管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的驾驭与管理能力。 作为一个管理者不但要学会做人,也要学会做事,踏踏实实地做事,认认真真地做事。那种只说不做或只会做表面文章的人,只会进行原则管理、从不贴近事件的人,不能得到提拔和重用。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事,那些找不到事做又不知如何下手的管理者,就会面临被精简的命运,我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,是得不到提拔的,任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 在华为,我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时,管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判的能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友,分析这些人的问题,给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法,二是帮助他们疏散到不同的岗位,避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这样,员工就能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷。 第二、管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题,任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人,也要团结那些与自己意见不一致的人,做不到这一点就没有资格做接班人,永远不会得到上级的提拔。在华为,我们强调批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做“好人”,企业管理的进步就无从说起。

华为中层领导班子名单

华为技术有限公司logo华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非,董事长孙亚芳。

基层,中层,高层分别应该具备什么样的素质

一学院派

高层管理者:应有决策能力 教科书里面讲概念能力

中层管理者:应有监督,分析,发现,的能力 教科书里面讲业务能力与概念能力的混合

基层:基本的执行能力.教科书里面讲业务能力

二、通俗派 基层管人,把事做好。 中层管事,把队伍带好。 高层管方向,把舵掌好。

三、暗黑派 让基层猪爬树 高层 改变理念 你不是猪 你是猴子 中层 爬不上今晚吃猪肉 作为基层的猪只好把树砍倒自己趴在树梢拍张照片 做成ppt给高层看

四、详细

做为基层管理者,即一线员工的直属管理者,应当具备的素质有: 1. 本职业务精通,做为基层一线员工的“顶头上司”,基层经理或者队长大厅经理等管理人员,需要首先十分精通其所辖分部门的工作内容与业务,这样才能做出有效,高效的工作安排。基层员工被管理时,会服从其专业性或者经验,反弹较少。所以很多基层经理都是从基层员工中筛选,培训后考核而来。 2. 良好的培训能力,做为基层员工的直接supervisor,基层经理的一个重要任务之一是指导,培训底层员工,基于第一点的过硬的业务能力是基础,其后应该具有良好的沟通,辅导,指导能力,能够让底层员工按照公司所规定的工作准则与工作期望来执行。(对于服务业,人员turnover可能较高,这点尤其重要,新员工的融入,工作上手的速度等,非常大程度依赖于基层管理者的培训教导能力) 3. 领导力,做为一个管理者,应该能够摆脱“职权管理”,实现规划与激励领导。我的Supervisor (one of the best in my industry) 就曾经教导过我:“We want our managers work as leaders, but not policemen.” 规章制度需要合理制定,基层经理应该适当适用,切忌官僚主义作风,职权强硬化。应该让其下属对团队目标有认同感,引导与激励团队成员实现目标。 4. 真诚,亲和,懂得尊重。管理者,管理的是人,赢得别人信任与服从甚至爱戴,首先就要融入团队,尊重团队每一个人,关心团队成员。对上级,同样要尊重与诚实。其实这也是团队工作的基本要求。 (我个人就见过基层经理无法团结基层员工,不讨喜,基层员工专门为了影响他的工作评估,跟他对着干,造成了极坏的影响,流失了客户,品牌价值损失) 基层经理的其品质还决定了工作中会不会刻意疏忽,怠工,甚至贪腐等恶劣行为。 5. 执行力,基层经理做为企业“战场”上的直接团队组织者,肩负有把企业中高层决策指令现实化的重要任务。接到公司后台的指令,决策后,基层经理应该高效组织部门员工将其付诸实现,贯彻好各项准则,标准化要求其下属的工作环节。 6. 沟通能力,基层经理必须高效的把企业准则, 决议,工作内容规划以及其他细节予基层员工知道。同样,基层经理还必须非常有效的把基层的信息迅速有效的反馈回上管部门,保证双向沟通,提高灵活性与计划实施的可行性等。如果所处行业涉及到直接与客户交流,基层经理还要有与客户有效沟通的技巧。 7. 市场敏感度与信息整理能力,基层经理不能像基层员工一样思考,这仅仅是一份工作,他们必须把自己定位成一个“businessman”, 对市场信息敏感,有效的收集,思考并整理。一方面用于纠正其职权范围内的工作方法与规划,另一方面为企业中高层战略与工作部署提供信息资源。基层经理必须懂得所处行业的竞争环境与行业本质。 8. 自律能力, 基层经理直接面对底层员工,必须以身作则做出表率作用以正军心,不多解释这个了。 企业的中层,一般来讲(其实我特讨厌一般来讲- -,我喜欢具体问题具体分析啊,这种经常拿一个非常规案例就可以提出reasonable doubt的事情,很不讨喜)是企业运行发展的“中流砥柱”(这个其实也不一定,很多公司做结构改革,专砍中层,还是那句话,没具体情景啊)。

中层管理者已经可以被称为战术管理者,其主要职责就是将组织内部的资源有效结合,合理计划,协调组织,制定进度,分配权责,流程控制,基层管理以最后达到高层的目标。 一般来说(又来.... - -", 摆脱责任追究专用词啊,但中层的概念真的很模糊,确实很难模版化) 其所应具备的素质有: 1. 正确的角色定位,关于中层,我想了很久,觉得,很难宽泛来谈,前中后台不同职能部门的不同中层管理都不同,所以我觉得首先,做为中层管理,要对自己的职位有一个非常清晰的定位。理性化,结合企业架构来认清自己的权责对企业的意义所在,这样才能有的放矢的进行管理经营。 2. 内部创新的能力(因为最近我被任命做我们集团某项目的内部流程改革,所以对这个思考特别多,放到第二位),这个能力要求中层管理者能够概念化思考,逻辑判断,合理规划,依靠自己的能力与判断力,在企业内部做出产品创新,服务创新,流程创新等,对企业竞争力实现改变。中层管理者如果只是做为高层与基层的“信息通道”存在,那随着现代科技的发展,中层职能被自动化取代或者说部分取代,指日可待。英国首相利用iPad甚至可以对整个英国各个部门,城市进行经济,行政数据浏览,通过程序可以实现官员罢免,不远的未来,企业高层对于基层的信息掌控,沟通,政令贯彻都可能被一个我们今天无法想像的模式来取代,那中层管理者新生存意义就非常重要了。中层管理者,应该利用其对行业的了解,企业了解结合其思考与汲取的新工具,新流程,在其职能范围内实现有效的对竞争力提高有益的企业内创新。 3. 决策规划能力,高层对企业发展提出愿景后,中层往往要制定出目标现实化的规划方案。所以,规划能力非常重要,在可能的情况下,高层如果能让中层参与一些方向性决策规划,可以提高意图的传达有效性。 4. 执行力,对战略意图以及规划,有效的贯彻执行。(非常关键,想想企业为什么现在都要首席执行官当家就了然了) 5. 判断力,中层往往要面临直接的市场竞争,客户沟通与其他内外情景,要独自决定判断,因此,判断能力常常影响大局。 6. 领导力,可以类比上面的内容 7. 沟通能力,与高层,与客户,与公司内部其他职能部门,与基层等 8. 教导力、培养力,授人以鱼不如授人以渔,中层经理要擅于培养所属员工,实现其成长,也可以摆脱焦头烂额亲力亲为的低效模式,提高团队默契与效率。 9. 对细节的掌控,我曾被教导的一句话是:Retail is all about detail. 这句话应该并非我的BOSS原创,但我可以看到其身体力行的贯彻集团上下,被福布斯评为这个大洲最有权力的人之一,但依然把握自己在乎的每一个细节要求,令人敬佩。其实想想,在这个商业经济高度发达的今天,很多企业对细节的追求就是其成功的基石,最简单的例子就是乔布斯,数不胜数的故事。中层经理,基层部门的规划领导者,必须务实,掌控细节,实现质化改变。 最后的高层,请原谅,我才疏学浅,还没有做过真正的高层,我做出评价过于轻率了... 只说一点,个人觉得,不管是“暴君”乔布斯,“外行”郭士纳,“养猪”丁磊,“军人”任正非,还是“游戏玩家”史玉柱,很重要的一点,就是赋予企业以灵魂,或者不煽情的说法,让所有的一切拥有意义。高层管理者应有的能力和素质

  企业根据自己组织结构和相关情况的异同,高层管理者所包含的对象也不相同。一般来说,高层管理者包含企业决策圈所有的成员,以总经理为首,其他成员有副总经理、总监以及总经理助理。另外一种解释是,直接负责一个部门以上的工作的经理属于高层管理者。实行"首席制"的企业,也可将"首席执行官"直接领导下的"首席运营官"、"首席财务官"、"首席技术官"等列入高层管理班子,尽管很多企业的这些首席官只是享有部门经理的待遇,因为这些称呼只是生产部、财务部和技术部经理的另类时髦替代词。

  现在,我们来介绍一些高层管理者应该具备的重要能力和技巧,以便帮助高层管理者进一步提高自己的能力,履行好公司交付给自己的职责,同时这些能力和技巧也可为中层管理者培养挖掘自己的潜能作为有益的参照物。

  1、指导方向的能力

  由于公司的各种资源都是有限的,所以经不起随意的折腾和失误。在投资决策中,如果判断失误,导致把资源投错方向,企业将会遭受挫折,有时还会从此一蹶不振,从而面临倒闭危机。因此,站在战略发展的高度,为公司指引正确的方向,永远是公司高层管理者的首要任务和基本职责。

  那么,高层经理如何培养自己指引方向的能力呢?

  ——把握公司的外部环境

  公司的生存、发展和壮大,取决于外部环境是否有利。外部环境主要包括、宏观经济走向、政府政策、市场需求、竞争者状况、供应商状况等因素。高层管理者应该时刻把握这些外界因素的变化,为公司的决策掌握好各种背景信息。

  ——了解公司的内部条件

  孙子说:知己知彼,百战不殆。毛泽东说:事物变化的决定因素在于内部。不管外部环境是否对企业的运作有利,如果企业本身条件有限或者非常缺乏,要在市场上打拼取胜也是十分困难的。因此,高层管理者应该十分了解自己的家底,不断改善和加强企业的内部资源供给,在硬件和软件两个方面创造相关条件,培养或维持企业在市场上的竞争力。

  ——明白公司到底最适合做什么以及做得如何

  了解了外部和内部情况之后,高层管理者还应对各种事实做出分析判断,得出企业在这些条件下能够做什么以及能够做到什么程度的结论,也就是说,找到企业进入市场的最佳切入点,在最有利的时机投入市场竞争。

  2、综合判断力

  综合判断能力是指能从公司内外部环境条件的整体视野出发,为公司的长远发展做出最有利的决策,同时制订出切实可行的行动纲领。 高层管理者应该如何培养自己的综合判断能力呢?

  首先,高层管理者需要通过不断的学习交流,获取尽可能全面的信息,听取各有关方包括员工的意见和建议,保持全局观念,培养广角视野。同时,还需要不间断地进行学习充电,不仅要领悟企业运作的原理和企业管理的原则,而且要知晓企业管理方面的最新动态,从中吸取各种有益的营养。

  3、培养发现和把握关键因素的能力

  企业面对各种机遇和挑战,每天都要遇到许多问题。但并不是所有这些问题都是重要的,而真正能够对企业的经营业绩和未来发展产生重大影响的因素不会很多,而且它们也不容易被人所识别。高层管理者与众人的不同之处,应该是能够从千头万绪中找出关键性的因素,克服最有威胁的困难,把握最有利于企业发展的机会。

  4、发挥领导影响力

  最有效的领导不是职务权力,也不是行政命令,而是管理者通过个人的为人、品格、能力、魅力等综合形成的影响力,在企业成员中产生鼓舞、示范、推动、凝聚作用。因此,高层管理者应该不断地完善自己,在企业内部树立威信,通过自己的影响力提高自己的管理水平,改善企业的经营业绩。

  5、培养创新和权变的能力

  创新是一个组织保持活力的源泉。因为客观事物是不管变化的,所以企业的管理方式和经营模式也应不断地变化,以适应变化了的环境。这就要求高层管理者具备创新和权变的理念,在实践中探索适应企业更好发展的各种方式。

  6、善于制订游戏规则

  企业是由多个成员组成的团队,每个人的思想、个性、水平、能力、追求又是不同的,因此在行动上不可能都是一致的。高层管理者的重要任务之一,就是订立各种规章制度,做到在企业内有法可依、有规可循,使每个成员都能够照章办事,为了实现公司的经营目标而协调统一地工作。

  7、运用期望法激活整个团队

  如果说订立游戏规则是对企业成员行动的最低要求和规范,那么对大家提出各种期望则是激励员工向上的一种领导艺术。高层管理者要善于了解自己的团队,把企业的目标告诉员工,让他们参与目标的制订,对他们表示信任并提出实现目标的期望,促使大家充分发挥自己的潜能,为企业目标的实现自觉地有一份热发一份光。

  8、遵守职业道德

  表率的力量是无穷的。要想领导好一个团队,高层管理者必须严格地要求自己,在思想上、作风上为员工做出表率,带头遵守职业道德,敬业、勤勉、奉公,服从各种规章制度,在企业倡导一种健康向上的文化,在这种氛围下培育的团队才有战斗力。

任正非对德的理解

【任正非讲话原文】

一、 公司发展的宏观商业模式已经确立

公司的宏观商业模式是:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

为什么不能技术导向。技术创新到今天来说,所有人都已经伤痕累累,为什么?由于互联网及芯片的发明,使人的等效当量大脑容量成千位的增长。美国只有两亿人口,但是美国却相当于有4千亿大脑。这样的大脑一起运作,产生新的技术、新的知识和新的文化,它会大大超越人类真实需求。国为人类的需求是随生理和心理进步而进步的,人的生理和心理进步是缓慢。因此过去一味像崇拜技术,导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效,最有作用的呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略略抢先一点点市场的产品,才是客户的真正技术需求。超前太多的技术,当然也是人类瑰宝,但必须以牺牲自己来完成。日本在七、八十年代,是非常成功的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了,美国在这个问题上是几乎输给日本的,但是由于它的成功带来很强烈的包袱,这个国家是资本家的国家,资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿,而且模拟电子得到如此的市场规模,为什么要抛弃模拟电子走向数字呢?所以日本在数字化这个问题上走慢了。走慢了以后,美国在数字电子上迅速超过日本。日本发展自己错了以后,就犯了更大的错误,要跨越时代,做出更先进的产品,如第五代计算机,90年代,做出400G的ATM交换机。日本的400G ATM交换机在香港开起来时,我们公司ATM项目实质上还没有启动,我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。但是400G ATM在香港开起来有什么用呢?它领先了客户需求三步,所以它成为了先烈。先进产品死掉了。它没有过滤时期的产品,过滤时期的产品是符合客户需求的产品,它没有。我们填补了他们的空白,所以它们把中国市场全部送给了华为。我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。同样有些世界着名公司也走过这个路径,例如有多项光纤通信技术世界领先,并没有为它获得市场。因此不是领先者最后都是胜利者,特别是技术领先者。技术领先需求的速度越来越快,而不是越来越慢。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的,技术也是不“值钱”的。当知识和技术不“值钱”后,我认为我们这个社会会更加美好。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大,愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒,因此,也不可能有暴利时代,憧憬一夜暴富不存在后,人们回归理性与平实,社会会变得更加可爱。过去公司长期是技术导向,我们做了一个产品,就对客户说多好多好你来用,但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向,我们发展企业的目的是什么,就是为客户服务。为什么为要客户服务,只有客户给我们钱,因此对客户要最好。因此,产品的技术导向是充分满足客户需求。

为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训,如IPD、ISC、CMM、……,以及任职资格和绩效考核体系一样,都是一些方法论,这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。他的无生命体现在管理者会离开,会死亡,而管理体系会代代相传;它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终结,管理体系会一代一代越来越成熟,因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么?以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下,就剩下管理。为什么,所有产品都会过时,被淘汰掉;管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设,这样我们公司都会在奋斗中越来越强,越来越厉害。刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用,是认识问题,这个东西有什么用?为什么我要认真推 IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔,使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样,不管如何舞动,其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头就如 Marketing,它不断地追寻客户需求,身体随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单、成本低。

企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替,不影响企业的发展。中国一旦企业家没有,随着他的生命结束,企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命,企业家死亡以后,这个企业就不再存在,因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行、绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了,你怎么知道不会掉下来。因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命,为什么企业的生命不是企业家的生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。我在十年前写过一篇文章,《华为的红旗能打多久》,就引用孔子的一首诗“子在川上曰,逝者如斯夫”。我就讲管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流、管它晚上流、白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人,一个“圣者”,它忘了这个“圣者”,只管自己流。这个“圣者”是谁?就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之家。

二、 公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论,完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

为什么只是一部分方法论就行,而不是越多越好呢?太多的方法论会相互抵消,反而降低效率。所以说书读得越多越蠢,如果不活学活用的话,多读书不一定是好事。

IPD、ISC 是我们确立的企业管理主线。同时,其他方法论辅助它而存在。我们为什么始终重视管理?因为留给我们的财富就是管理!如果没有管理,这个企业能留给我们什么,就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱,这个管理谁都带不走。外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色,其实他们在公司的作用是依赖了我们一个大平台。他以前在大公司搞得那么好,如果小公司干不好,就是他已经离开了这个大平台,没有了这个条件。因此我们认为企业在变革过程中,至少在泡沫经济年代,我们用积累的资金改进、改良、自创的管理变革已经接近成功,摆脱了这个困境,摆脱了这种瓶颈,使我们有可能成功,而不是有可能失败。所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会,而且一定要把它融会贯通,要把它推广下去,改变自己的工作作风。无生命的管理体系,是需要有生命的员工来执行和完善的。在座的很多人过去曾经是个英雄,所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》,这可能是不对的。你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人,都是不起眼的人。陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事,我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比,华为的任务是建设,巴顿的任务是破坏。企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士。后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军,二战时期伟大的将军。马歇尔计划平衡了格局,50年后控制了世界,瓦解了苏联。当然我不是站在阶级的观点来看这个问题,而是站在方法论的观点来看这个问题。就是说我们关注的是现实、是未来、是环境,而不是自己的权力。这就是我所追求的领导方法。在华为公司,最无所事事、最不管具体事、最不干预事情的、最不抓权的就是我,其实我是为大家发展创造环境。每个领导者也要学会领导方法,去创造环境,让人家奋斗,一定要看到部属到部属的成功就是你最大的成功。

我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设,活学活用好,坚决按流程来确定责任、权利,以及角色设计,逐步淡化功能组织的权威,这就是我们说的微观的商业模型。

三、 既然我们已经确定了商业模型,以及基本完成了流程化的建设,那么我们就要下力气去提高管理效率。

现在,每条管理线已经开始逐渐清晰了。以前我们管理线不清晰的时候,我们不要求管理抓得太紧,抓得太紧如果是抓错的,可能会出现不应该出现的瓶颈,然后全公司都收缩了,就造成混乱。现在我们的管理线已经开始清晰了,所以我们要追求管理线的效率。追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员,确立有效的考核模式,一定要加强预算管理、业绩考核管理,在未来2-3年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。我们要坚持责任结果导向的考核机制,各级干部要实行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要免职、降职,要实行各级负责干部问责制。香港是一个民主政府,已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的,优秀员工一时受主客观的因素,暂时遭受挫折,但他们经过努力终究会再起来的。同时,要坚持员工聘用合同制,一部分员工已经不太适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中,发现优秀的干部苗子,给予机会以培养。我们考核的文化,要走向高绩效文化。

我们必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。对于非直接销售部门来说,其行政管理干部要担负起提高工作效率,降低管理成本的任务来。对一些不能贡献的员工要适当地劝退。我们要实行结构性调整,结构性裁员不可避免,要关心裁走的员工的心理感受。我认为一定要维持内外的新陈代谢,继续贯彻选优、留优原则,我们一定要去除那些不适合公司的员工,这是我们管理者的责任。因此在选拔中高层干部过程中,要把干部个人品德看成高于一切:遵守纪律,有高的道德情操,忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础,而不能唯才是举,不能唯才选择。以后在任职资格审查中,要加进去一条,干部的思想道德品质的自我鉴定,以及组织审议。各位,不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部,我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核,但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人,哪来的关键事件。我们要从外面吸收新的员工,以维持新陈代谢,要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来,使得我们机体重新充满生命活力。

我们要求干部聚焦到工作上,并希望员工劳逸结合,有效规律的工作,以及在法律、纪律框架下的一定自由区分开来。我们对干部的严要求,不要加之于员工。也不要把对员工的宽松应加于干部。“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身……”没有这些努力,我们是度不过冬天的。真正的冬天还没有到来,信息产业总有一天会变成传统产业。我们处在一个变革时期,在信息产业逐步走向传统产业的过程中,我们要不断地寻找新的奶酪。任何变革都会触及每一个人,各级干部都要理解支持公司的变革,“牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈,公司大了,距离也远了。由于沟通不畅,会产生信息不对称或扭曲。我们的每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心,会与周边或下属产生矛盾。在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题,我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题,工作中既要抓效率,坚持原则,又要相互欣赏和支持,学会体谅和感激,共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队,我们就能克服一切困难。

“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”。在世界大潮中,我们只要把危机与压力传递到每一个人,每一道流程,每一个角落,把效率不断提升,成本不断下降,我们就有希望存活下来。

谈谈任正非的管理理念

管理思维 管理策略 管理战略 员工管理 员工激励企业文化 研发管理与创新 危机意识管理 市场开发与客户管理 领导力与自我管理

任正非拥有哪些管理技能,和缺少哪些管理技能

正职的能力与要求

“正职必须要敢于进攻,文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓,而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向,对工作有周密的策划。有决心,有意志,有毅力,富于自我牺牲精神。能带领团队,不断地实现新的突破。这就是狼的标准。评价正职时,不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。”

副职的能力与要求

“我认为副职至少要精于管理,大大咧咧的人,不适合做副职。副职一定通过精细化管理,撕开口子后,要能精耕细作,守的住,具备正确的执行力,来实施组织意图,这就是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。”

能人要用到刀刃上

“我们很多有能力的人都集中在机关,前方大项目的骨干太少,直接面对客户的铁三角力量很弱,机关这么多人内控这么强,我们的作战能力并没有增强。我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领,选拔一些年轻的人上来,到前方去做少将连长,把优势资源集中到优质客户身上。”

优先选拔女性管理者

“同等条件下,优先提拔女员工,对于优秀骨干女干部,可破格提拔任用。管理团队要有女性成员,公司里面要有一定的女员工,选拔时可以倾斜;没有的要注意培养。各级行政管理团队争取有一名女性成员。”

干部可以破格提拔

“‘之’字形成长路线,不同的干部级别应该有不同的要求。有过成功经验的连长可以直接提团长,有过成功经验的团长可以直接提军长,没有必要一定要经过营或师这一级,因为只要他带过一个团了,到一个军只是放大了而已。”

干部需具备的四种能力

“干部需要具备的三方面能力,成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力,适合在机关做干部;具备正确执行力,可以做个部门的副职。具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力,我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说,一个干部,他都听不懂你在讲什么,那怎么去执行,怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力,高级干部要有决断力。”

各级干部的素质区别

“高级干部与低级干部的素质要求很不一样,高级管理者要求素质很高,低级干部要求绩效很高,管理干部的综合素质适当要求高一点。评价一个人,提拔一个人,不能仅仅看素质这软标准,还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下,再看你怎么做的,关键行为中是否表现出你有高素质。”

优秀管理者的视野

“想做一个好的领导者、管理者,你要把阅读面、视野展开,要看清行业的变化,才能规范好内部的行为。眼睛只看内部,忙着规范内部的行为,规范完了就被淘汰了,为什么,因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要,视野不完全来自经验,还要来自学习。”

改革方案班子参与

“我认为结构、流程是很重要,但还是建议先把班子任命出来,班子也参与设计,而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该‘两组车’改革,不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败?就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵,在吵的过程中实际上就达成了妥协。不要追求科学化、完美化,还是快一点比慢一点好,要先有班子可以运作。做的过程中,可能有些情况好,有些情况差,我们再把差的找出来。”

对事负责与对人负责

“到底是实行对事负责制,还是对人负责制?一个是扩张体系,一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,不要制造垃圾,否则公司怎么能高效运行呢。在中基层要重新修改我们的口号,要先学会做事,再学会做人。”

华为接班人的要求

“华为的接班人,除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外,还要具备对价值的高瞻远瞩,和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人,要具有全球市场格局的视野,交易、服务目标执行的能力;以及对新技术与客户需求的深刻理解,而且具有不固步自封的能力。华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等,简化管理的能力。”

相关阅读

热门文章

  • 赖美云了不起mp3下载,跪求赖美云《了不起》mp3

  • 跪求赖美云《了不起》mp3 了不起 - SING-赖美云 罗怡恬 段奥娟 王菊 王莫涵 赵尧珂.mp3 我发你稍等 求let me love you段奥娟的mp3歌曲百度云,谢谢 创造101 3首歌啊。。 给你分享百度云里吧
  • 合伙创业的企业不具备个人投资,三个人合伙创

  • 三个人合伙创业开公司。相关问题。 1、公司名称没有问题 2、协议是必须的,出资和股份商量好 3、等同的投资,商议和投票解决公司负责人或者说法人,大家的利益是平均分配,公司
  • 香港寄宿中学排名,香港有哪些寄宿学校?

  • 香港有哪些寄宿学校? 我也是在香港上学的,现在在读小学, 好的寄宿学校有:圣士提反书院,全香港最大的一间中学,全港中学排名排15(是很厉害的啦) 另外,不知道你是不是住在

最新文章

  • 世界上最有钱的人,世界上最有钱的人是?

  • 世界上最有钱的人是? 世界上最有钱的人------里欧.万塔 如果你从未听说过里欧.万塔(Leo Wanta)这个名字,请不要感到惭愧,因为应该感到惭愧是哪些号称是世界上最自由的西
  • 刘东华,刘东华的介绍

  • 有个叫刘东华的老师,自称是专门做国外音乐学院的中介老师,在小马留学网,这个人是真的吗?可靠吗? 我是中国音乐学院的 我学姐找刘老师申请的 挺靠谱的 在小马国贸华彬大厦
  • 华为国家控股多少,华为是国企还是民企啊

  • 华为是国企还是民企啊 华为老板是任正非,但是他所持有公司股份为2%,这就意味着这不是一个个人公司或者纯粹的民营企业,但是国家在华为没有股份,华为也不是一个国企。其实华
  • 通威管亚梅的豪宅,通威集团有限公司怎么样?

  • 通威集团有限公司怎么样? 简介:通威集团是以饲料工业为主,并在化工、新能源、宠物食品、IT、建筑与房地产等行业快速发展的大型民营科技型企业,系农业产业化国家重点龙头企
  • 俞凌雄是什么星座的,俞凌雄是什么星座的

  • 俞凌雄是什么人物? 这里我给你统计了一下,俞凌雄到目前为止参加过《21世纪经济报道》、英国《金融时报》FT、爱奇艺的盟主驾到以及乐视科技的专访,这几个是比较出名的访谈节
  • 陈默人原型,历史上有陈默人吗?

  • 历史上有陈默人吗? 目前没有相关文献资料记载有陈默人的名人,历史上也许有这个人,但他并没有参与过重大历史事件或取得过巨大成就,因此即使有名叫陈默人的也只是个普通人。