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华为任正非讲话,帮忙下载一下,华为任正非内部文章全集(75篇)1994.~

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任正非74天拜访6位省委书记,华为要搞什么大动作

猪养得太肥了,连哼哼声都没了。从两万元起家,到现在年销售额逼近400亿美金,成为全球第二大电信设备厂商,华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。为什么华为成功了?难道背后有神秘的力量?部分西方媒体质疑、猜忌,媒体也在企图揭秘,并且极尽渲染,即使是华为的一些员工,也从未停止过好奇与怀疑。中信出版社出版的新书尝试性地进行了总结。任正非:猪养得太肥了,连哼哼声都没了任正非说:我们没有任何背景,也没有任何资源,我们除了拥有自己,其实一无所有。一切进步都掌握在自己手中,不在别人。制度与文化的力量是巨大的,不是上帝这即是华为成功的神秘力量。的作者表示,20多年后的今天,回头审视任正非的一系列讲话、观点,让人感到惊异的是,他的基本思想从未改变过,这就是:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。任正非说:这就是华为超越竞争对手的全部秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。与华为的竞争对手们不同,华为过去25年里一直在回避资本市场的诱惑。据披露,几年前,摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部,但任正非并没有出面回见。事后,罗奇有些失望地说:他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。任正非还在其他场合对这个话题有过回应,他认为不上市才能保证华为的战斗力。任正非说:猪养得太肥了,连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁、千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,乃至于队伍涣散;员工年纪轻轻太有钱了,会变得懒惰,对他们个人的成长也不会有利。为此,华为要求高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感。不过,不上市的背后其实是一盘更大的棋。不上市,就可能称霸世界!任正非私底下这么说。未来会倒下吗过去20多年,华为围绕以客户为中心,通过艰苦奋斗,迈上了一个又一个高峰,但是随着组织的不断扩大,员工的富有,文化的稀释,华为未来的挑战也无疑是严峻的。素描任正非20多年来,任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。一个44岁才开始经商的男人,一个几近白手起家的知识型前军人,一个从来都不甘居人后的理想家,一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感,他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好,唯一的嗜好就是阅读和思考,他也没有政界商界的任何朋友,可以说他几乎没有朋友,从学校到部队到华为。但他却善于交流,从国内到国际,经济政治外交,无一不侃侃而谈。但这一切,也都脱不开对华为的思考。冒险而不赌博冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博,赌博是一种智力游戏,靠的是聪明、直觉,还有运气。任正非说,人天生都有赌性,但我必须遏制自己,必须控制住自己的欲望,学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩,任正非宁可到处看看,也绝不会去尝试一把。他笑言:我怕陷进去居安思危当华为成为一家世界级公司时,任正非居安思危谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策焦虑警醒任正非是那种典型的焦虑症患者。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工:繁荣的背后,都充满危机,这个危机不是繁荣本身必然的特性,而是处在繁荣包围中的人的意识。华为一天不奋斗,就可能出局;三天不学习,就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特,这不是一句玩笑,而是严酷的事实。不要把我想得多么高尚在《一江春水向东流》一文中,任正非道出了华为员工持股制度的产生过程:我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到要与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在(20世纪)30年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就了华为的大事业。任正非坦陈:不要把我想得多么高尚,我要是当初选择做房地产,地是我跑关系拿的,款是我找门路贷的,风险主要由我承担,我为什么要把股权分给大家?华为是科技企业,要更多的聪明人,有理想的人一起做事,所以就只能一起抱团,同甘共苦,越是老一代的创业者和高层领导干部,越要想到自觉奉献,只有不断地主动稀释自己的股票,才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗和谐共存思科起诉华为案结束的第二年,美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正非,开门见山地提议:希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。任正非答:反垄断是政府的工作,有利于创新,也有利于社会进步和消费者,但这不是华为的职责,华为也没有这个实力。任正非清楚,华为正是靠反垄断击退了思科的强势诉讼,这是为生存而战。但华为不会主动地反垄断。我们为什么不能同时在两把伞下待着呢,左手举着微软的伞,右手举着思科的伞,你卖高价,我低一点,也赚了大钱。我打倒了你,太阳晒得我满身大汗,汗水又浇肥了我脚下的小草,小草以低价侵占我的地盘我才不吃力不讨好呢!开放的心态关于华为的开放,任正非说:华为不可能回避全球化,也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此,华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中,华为学会了竞争,学会了技术与管理的进步。因为,只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化,只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化,只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。

关于华为老总作文素材

1987年,徘徊在深圳街头的任正非没有想到,好运气即将降临到自己和这个国家身上。

改革开放已近10年,全国的经济状况明显好转。就在那一年,中国政府的经济建设目标变得十分明确,提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署:第一步目标,实现国民生产总值比1980年翻一番,解决人民的温饱问题;第二步目标,到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标,到二十一世纪中叶基本实现现代化,人均国民生产总值达到中等发达国家水平,人民过上比较富裕的生活。

这是一个很振奋人心的计划,但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁,从部队以团副的身份转业,来到成为改革试验田的深圳。在这里,先他而来的妻子成为南油集团的高管,却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理,对于已过不惑之年的任正非而言,接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样,机会从天而降,任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向,而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份,加上了一点重量。

故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司,成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势,从香港进口产品到内地,以赚取差价——这是最常见的商业模式,对于身处深圳的公司而言,背靠香港就是最大的优势,至于是代理交换机还是代理饲料,都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉,他的爷爷是一个做火腿的,父母是普通教师,他在重庆建筑工程学院的专业是暖供,十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人,却远不足以令他对这个产业有深入了解。

有时候事情就是这样,天上掉下一块东西,人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了,实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历程的时候曾经说过,中国的电信产业发展可以分为三个阶段:第一个阶段是在上世纪80年代,在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方式进行发展。正是有了这些合资企业,才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个阶段是在上世纪90年代,最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在上世纪80年代就有,当时的邮电部邮电科学研究院,通过六五计划、七五计划研发出了中小容量的程控交换机,但是当时这样的一些成果,要转化为产业,特别是成为商用化的设备,还是有很大的距离。”第三阶段,就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10年。

43岁拉起旗帜单干的任正非,在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的过程中,他看到了中国电信对程控交换机的渴望,同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口,也就是“七国八制”,即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特,以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地,任正非决定要自己开始做研发。

任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说:“外国人到中国是为赚钱来的,他们不会把核心技术教给中国人,而指望我们引进、引进、再引进,企业始终也没能独立。以市场换技术,市场丢光了,却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力,其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心,而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”,便从此和“代理商”这个身份告别,踏上了企业家的道路。

1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,最初有50多人,开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面,不管是领导还是员工,做得累了就睡一会儿,醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象,只不过后来在华为成为了传统,被称为“床垫文化”,直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候,华为的员工在欧洲也打起地铺,令外国企业叹为观止。12月,首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉,公司已经没有现金,再不出货,即面临破产。可是到1992年,华为的交换机批量进入市场,当年产值即达到1.2亿元,利润则过千万,而当时华为的员工,还只有100人而已。这样的成长速度,是属于那个时代的。

从此,华为像一匹来自深圳的狼,扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上,最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为,当时通信制造领域势头最好的四家企业,巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年,华为销售收入89亿元,规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外,其他三家全部都是国有企业。

华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起,有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是,1994年任正非在内部讲话中曾经提到,“在当前产品良莠不分的情况下,我们承受了较大的价格压力,但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝,一定会让上帝理解物有所值,逐步地缓解我们的困难。”所以,如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因,他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性,转用到企业的竞争中,的确形成了一种不可思议的力量,在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面,却是咄咄逼人不择手段,这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西,等企业发展到一定阶段,就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后,任正非就很少提狼性这个词。在此之前,他做了两件事,从这两件事可以看到,当华为站到“巨大中华”的首位的时候,任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了,他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。

如何看待任正非在国家科技大会上的发言

1,人口红利的消失是当前国内人口老龄化带来的必然结果。但这种红利的消失对于华为这种高科技公司来讲,影响应该不是很大。因为传统意义上的人口红利,主要针对的是农村剩余劳动力资源转化为现实劳动生产力,主要集中在低成本、劳动力集中的制造业等。而华为需求的主要是具有专业技术能力的高新科技人才,而随着国内大中专院校的普及及国民素质的提高,对于华为的人才需求应该是能够满足的。而据报告中任总所提到的,华为真正的人才需求将会是“基础理论研究”方面的世界级优秀科学家。

2,华为的迷茫,属于一种“学愈进而愈惘”的心理状态。华为在本行业中所处的领先地位激发着华为对行业未来的思考,而这种思考越来越深入的时候,就会发现越来越不止所措。正如那句经典的心理学名言:当你知道的这个圈越来越大的时候,你会发现你知道的,相对这个世界上所存在的就越少。对于广大的中小企业来说,在当下的国内环境,相信他们的迷茫不在于探索未知的世界,而是在于如何能活下去。

3,关于教育的问题,就是仁者见仁智者见智了。任总的想法是“先学会管理世界,再学会管理公司”,具体做法是“近期我们在美国招聘优秀中国留学生(财务),全部都要求去非洲,去艰苦地区”。古语有云,“故天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能”。这样的教育方式,你可以说好,也可以说不好。至少对于我以后的孩子,我还是希望他至少能够呆在一个安全的地方。

4,很佩服任总在70多岁的时候,还对整个公司、整个行业有着自己的思考,有着老当益壮的“狼性”(非贬义)。华为已经领先整个行业,但却还能居安思危。在迷茫,说明在思考。在思考,说明当前的动力依然十足。相信只要华为能够从迷茫中走出来,将会到达下一个的爆发点。在几乎所有的公司、行业都在想着如何能够最大化攫取利润的时候,华为开始考虑进入基础理论研究。如果华为能够真正深入进去,这无疑是国家之大幸。

任正非对德的理解

【任正非讲话原文】

一、 公司发展的宏观商业模式已经确立

公司的宏观商业模式是:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

为什么不能技术导向。技术创新到今天来说,所有人都已经伤痕累累,为什么?由于互联网及芯片的发明,使人的等效当量大脑容量成千位的增长。美国只有两亿人口,但是美国却相当于有4千亿大脑。这样的大脑一起运作,产生新的技术、新的知识和新的文化,它会大大超越人类真实需求。国为人类的需求是随生理和心理进步而进步的,人的生理和心理进步是缓慢。因此过去一味像崇拜技术,导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效,最有作用的呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略略抢先一点点市场的产品,才是客户的真正技术需求。超前太多的技术,当然也是人类瑰宝,但必须以牺牲自己来完成。日本在七、八十年代,是非常成功的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了,美国在这个问题上是几乎输给日本的,但是由于它的成功带来很强烈的包袱,这个国家是资本家的国家,资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿,而且模拟电子得到如此的市场规模,为什么要抛弃模拟电子走向数字呢?所以日本在数字化这个问题上走慢了。走慢了以后,美国在数字电子上迅速超过日本。日本发展自己错了以后,就犯了更大的错误,要跨越时代,做出更先进的产品,如第五代计算机,90年代,做出400G的ATM交换机。日本的400G ATM交换机在香港开起来时,我们公司ATM项目实质上还没有启动,我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。但是400G ATM在香港开起来有什么用呢?它领先了客户需求三步,所以它成为了先烈。先进产品死掉了。它没有过滤时期的产品,过滤时期的产品是符合客户需求的产品,它没有。我们填补了他们的空白,所以它们把中国市场全部送给了华为。我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。同样有些世界着名公司也走过这个路径,例如有多项光纤通信技术世界领先,并没有为它获得市场。因此不是领先者最后都是胜利者,特别是技术领先者。技术领先需求的速度越来越快,而不是越来越慢。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的,技术也是不“值钱”的。当知识和技术不“值钱”后,我认为我们这个社会会更加美好。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大,愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒,因此,也不可能有暴利时代,憧憬一夜暴富不存在后,人们回归理性与平实,社会会变得更加可爱。过去公司长期是技术导向,我们做了一个产品,就对客户说多好多好你来用,但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向,我们发展企业的目的是什么,就是为客户服务。为什么为要客户服务,只有客户给我们钱,因此对客户要最好。因此,产品的技术导向是充分满足客户需求。

为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训,如IPD、ISC、CMM、……,以及任职资格和绩效考核体系一样,都是一些方法论,这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。他的无生命体现在管理者会离开,会死亡,而管理体系会代代相传;它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终结,管理体系会一代一代越来越成熟,因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么?以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下,就剩下管理。为什么,所有产品都会过时,被淘汰掉;管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设,这样我们公司都会在奋斗中越来越强,越来越厉害。刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用,是认识问题,这个东西有什么用?为什么我要认真推 IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔,使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样,不管如何舞动,其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头就如 Marketing,它不断地追寻客户需求,身体随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单、成本低。

企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替,不影响企业的发展。中国一旦企业家没有,随着他的生命结束,企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命,企业家死亡以后,这个企业就不再存在,因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行、绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了,你怎么知道不会掉下来。因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命,为什么企业的生命不是企业家的生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。我在十年前写过一篇文章,《华为的红旗能打多久》,就引用孔子的一首诗“子在川上曰,逝者如斯夫”。我就讲管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流、管它晚上流、白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人,一个“圣者”,它忘了这个“圣者”,只管自己流。这个“圣者”是谁?就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户永远是企业之家。

二、 公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论,完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

为什么只是一部分方法论就行,而不是越多越好呢?太多的方法论会相互抵消,反而降低效率。所以说书读得越多越蠢,如果不活学活用的话,多读书不一定是好事。

IPD、ISC 是我们确立的企业管理主线。同时,其他方法论辅助它而存在。我们为什么始终重视管理?因为留给我们的财富就是管理!如果没有管理,这个企业能留给我们什么,就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱,这个管理谁都带不走。外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色,其实他们在公司的作用是依赖了我们一个大平台。他以前在大公司搞得那么好,如果小公司干不好,就是他已经离开了这个大平台,没有了这个条件。因此我们认为企业在变革过程中,至少在泡沫经济年代,我们用积累的资金改进、改良、自创的管理变革已经接近成功,摆脱了这个困境,摆脱了这种瓶颈,使我们有可能成功,而不是有可能失败。所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会,而且一定要把它融会贯通,要把它推广下去,改变自己的工作作风。无生命的管理体系,是需要有生命的员工来执行和完善的。在座的很多人过去曾经是个英雄,所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》,这可能是不对的。你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人,都是不起眼的人。陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事,我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比,华为的任务是建设,巴顿的任务是破坏。企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士。后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军,二战时期伟大的将军。马歇尔计划平衡了格局,50年后控制了世界,瓦解了苏联。当然我不是站在阶级的观点来看这个问题,而是站在方法论的观点来看这个问题。就是说我们关注的是现实、是未来、是环境,而不是自己的权力。这就是我所追求的领导方法。在华为公司,最无所事事、最不管具体事、最不干预事情的、最不抓权的就是我,其实我是为大家发展创造环境。每个领导者也要学会领导方法,去创造环境,让人家奋斗,一定要看到部属到部属的成功就是你最大的成功。

我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设,活学活用好,坚决按流程来确定责任、权利,以及角色设计,逐步淡化功能组织的权威,这就是我们说的微观的商业模型。

三、 既然我们已经确定了商业模型,以及基本完成了流程化的建设,那么我们就要下力气去提高管理效率。

现在,每条管理线已经开始逐渐清晰了。以前我们管理线不清晰的时候,我们不要求管理抓得太紧,抓得太紧如果是抓错的,可能会出现不应该出现的瓶颈,然后全公司都收缩了,就造成混乱。现在我们的管理线已经开始清晰了,所以我们要追求管理线的效率。追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员,确立有效的考核模式,一定要加强预算管理、业绩考核管理,在未来2-3年内,主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。我们要坚持责任结果导向的考核机制,各级干部要实行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要免职、降职,要实行各级负责干部问责制。香港是一个民主政府,已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的,优秀员工一时受主客观的因素,暂时遭受挫折,但他们经过努力终究会再起来的。同时,要坚持员工聘用合同制,一部分员工已经不太适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中,发现优秀的干部苗子,给予机会以培养。我们考核的文化,要走向高绩效文化。

我们必须合理减少管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额,二是降低成本。对于非直接销售部门来说,其行政管理干部要担负起提高工作效率,降低管理成本的任务来。对一些不能贡献的员工要适当地劝退。我们要实行结构性调整,结构性裁员不可避免,要关心裁走的员工的心理感受。我认为一定要维持内外的新陈代谢,继续贯彻选优、留优原则,我们一定要去除那些不适合公司的员工,这是我们管理者的责任。因此在选拔中高层干部过程中,要把干部个人品德看成高于一切:遵守纪律,有高的道德情操,忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础,而不能唯才是举,不能唯才选择。以后在任职资格审查中,要加进去一条,干部的思想道德品质的自我鉴定,以及组织审议。各位,不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部,我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核,但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人,哪来的关键事件。我们要从外面吸收新的员工,以维持新陈代谢,要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来,使得我们机体重新充满生命活力。

我们要求干部聚焦到工作上,并希望员工劳逸结合,有效规律的工作,以及在法律、纪律框架下的一定自由区分开来。我们对干部的严要求,不要加之于员工。也不要把对员工的宽松应加于干部。“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身……”没有这些努力,我们是度不过冬天的。真正的冬天还没有到来,信息产业总有一天会变成传统产业。我们处在一个变革时期,在信息产业逐步走向传统产业的过程中,我们要不断地寻找新的奶酪。任何变革都会触及每一个人,各级干部都要理解支持公司的变革,“牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈,公司大了,距离也远了。由于沟通不畅,会产生信息不对称或扭曲。我们的每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心,会与周边或下属产生矛盾。在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题,我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题,工作中既要抓效率,坚持原则,又要相互欣赏和支持,学会体谅和感激,共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队,我们就能克服一切困难。

“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”。在世界大潮中,我们只要把危机与压力传递到每一个人,每一道流程,每一个角落,把效率不断提升,成本不断下降,我们就有希望存活下来。

用人思想对华为公司发展的作用

其一:“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则

华为刚创立的时候,只有两万的资金,三五条枪,加上租赁的几间房子,就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳,类似的企业多如牛毛。但是,现在,这样的一些企业,这样的一些老板,早已经消逝的无影无踪。

任正非到底有什么高招,让华为不仅不倒,还取得快速成长,成为现在的世界电讯行业巨头?很简单,任正非不贪财,他把企业的股份几乎全部分给了员工,任正非仅把1.4%留给了自己。华为的员工持股的普惠制,让员工个个成为“奋斗者”,从而成就了华为的伟业。

而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”,在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少,也不说研发人员、市场人员的年薪多少,反正在若干年前,华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则,利益共享机制的建立,反映了任正非对员工利益的基本态度,体现了任正非对员工的真正尊重,因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

其二:与竞争对手也要手拉手的市场观念

世上没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。这句话,不仅适用于政界,更适用于商界。对企业而言,这个利益的把握,除对内部的员工外,还反映在企业、客户之间的利益分配。

在世纪更替之际,任正非就提出了“友商”的理念,他讲“竞争对手也要手拉手,也要走向合作”,从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面,在竞争中合作,在合作中壮大,为华为的国际化奠定了基础。

在更早的华为创立初期的岁月里,任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场,华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股,当然生意就会好做的多;二是货款收回及时,因为有你电讯职工的利益啊。从此以后,华为实现了从“农村包围城市”战略的转变,国内市场地位得到巩固。

在今天看来,这样的做法不可能行得通,但是大家不要忘了,那是个“南巡”讲话的时代,还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒,剩下一亿在思考”,那样的环境下,我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖,不把上下游的利润统统吃掉,与客户实现合作共赢,这正是任正非的高明之处。

其三:为每一个奋斗者提供支持的平台

任正非把员工分为三类,一是普通劳动者,二是一般奋斗者,三是有价值的奋斗者。针对三类不同的群体,提出不同的管理要求,并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者,认为他们是华为事业的推动力量。

但是,任正非并不排斥前两类人员在华为的存在,这样的定位是理性的。对于一个生产型企业来讲,涉及人财物、产供销各个方面,就需要方方面面的人员去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的,那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位,普通的劳动者就完全可以胜任。

对前两类人员,华为给予稍高于当地水平的薪资待遇,对第三类人,华为不仅给予高的薪资待遇,还给予华为的内部股权,共同分享企业发展带来的利益。

华为的员工差别化管理的意义,在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法,而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值,赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等不合理的做法,给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗,并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人,也并不意味着明年还会继续奋斗。

这一理念的确值得很多企业学习借鉴,更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理,必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。企业搞不好,核心问题还是人的管理存在问题。

其四:致力打造一支充满激情的团队

华为的成功得益于任正非,这是毫无异议的。没有任正非就没有华为,或者说没有任正非就没有今天的华为。中国这几十年,老板常有,而企业家不常有,像任正非这样的企业家更是屈指可数。老板是赚钱的机器,而企业家都是管理大家。

研究华为,研究任正非,其实并不需要深入华为内部,也不需要见到任正非,从网络大量流传的任正非讲话,我们就可以清晰地领会任正非的管理思想。我们知道,在任正非管理思想的引领下,华为的15万员工是一支充满激情的团队,埋头苦干,而又富有理想是他们的突出特点。

在拓展国际市场的初期,任正非发出了“雄赳赳,气昂昂,跨国太平洋”的号召。任正非讲:我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻,主动地迈出我们融合到世界主流的一步,这无疑是义无反顾的一步,但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想,成为世界一流设备供应商的使命和责任吗?难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人,都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗?

1997年,那时的华为还不大,销售额才40来个亿人民币,但任正非放出豪言:未来通讯市场三分天下,有华为一席。18年后的今天,华为销售额已经达到2800个亿,成为名符其实的世界通讯老大。

任正非过去告诉员工,大家买房子一定要买带有大阳台的,因为以后你的钱得经常拿出来晒一晒,别让它发了霉,于是就有了任正非“高工资是第一推动力”的薪酬政策出台。任正非对市场人员要求,你们除了违法乱纪的事不能干,其他的任何手段都可以用,于是奠定了华为在国内市场的地位。华为召开几千员工大会,散会之后地面上连一片纸屑都没有,你的企业能做到这一点吗?由此我们可以清楚任正非所带领的是一支什么样的队伍。

从任正非的一篇篇讲话里,不仅能够感受到任正非的理想和激情,也让我们知道管理的基本逻辑和普通道理。正因为有了这样的一个老板,这样的一支团队,华为怎么可能不一步步走向成功呢?

任正非演讲稿:华为如何进行自我批判

来源:i黑马 口述/华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者 田涛【导读】这是一篇任正非钦定的文章,这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题,和一系列华为特有的成功法则。建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定:第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判,不要批判别人。 第三是强调一个“真”字,要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击,把握适度。第五是善意与建设性是大前提。一、组织黑洞:山头,腐败,惰怠生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。组织的病症源于人,源于人性。西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个”兵痞”,他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家, 中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以,组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的激情。我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的,山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的,这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家,不到十个人,做交换机的倒买倒卖,活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,从一无所有到有产品,谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展,从1988年成立,到1998年这十年时间,华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华,巨龙是军队企业,大唐是国有企业,中兴是处在深圳的国有企业),然后成为中国第一。但是,这种中国第一带给任正非的是什么呢?任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道该朝哪儿走。很多组织,包括很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力,但是当它稍稍有一点儿基础,有一些财富的时候,英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有,社会组织有,一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易。从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动,从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有?我相信现在少多了,但是,关键还需在制度上解决问题。华为的审计部是一个很厉害的机构,任正非有一次到日本去出差,被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面,审计部的头儿就找任正非谈话,对不起得退回来,退回来还得写检讨。华为所有的人不能坐飞机头等舱,任正非毕竟69岁了,到全世界各地他得坐头等舱,对不起,多出的钱你自己朝里填。所以,每出一次国任正非就“亏损”一次。在我们称之为组织的三个黑洞中,其实最最可怕的还不是腐败和山头问题,而是惰怠,是组织疲劳。历史是最可怕的敌人,一个人青少年时期生机勃勃,什么错误都可以犯,也敢犯,也犯得起,一个组织也是如此,早期可以不断去尝试失败,在失败中找到成功的路径。但到一定阶段,当这个组织有了历史,组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿,还是控制弱一点儿,常常是一个无解的话题。二、警惕意识与自我批判一个企业,一个组织,如果总是背负成功与辉煌的包袱,这个企业其实也离死亡不远了。所以,任正非讲华为是没有历史的公司。在华为的任何角落看不到华为过去的历史,没有一张图片有任正非的形象,全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司,华为一位高管对我说,华为是一个不承认功臣的公司,老板也是,也就是说当任正非退休以后,任正非也不会被供在华为的殿堂里。任正非说过,我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二,我也不在乎接班人是否忠诚,接班人都是从底层打出来的,打出来的英雄同时又能够进行自我否定,自我批判,同时又有开放的胸怀,又有善于妥协的精神,同时在看人的问题上能够多元视角,而不是黑白分明,他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的,是打出来的。恐惧造就伟大,任何组织,包括个人,如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,你可能就变的很放松,很悠闲。但是,这种放松跟悠闲可能的结果是:在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速的崩溃掉。我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉,变的麻木,麻痹,危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上,所以,战胜恐惧,战胜不安全感的过程,其实就是企业走向成功的过程。华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者,但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢?成功容易让人变的惰怠和自大,让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌,一个国家如此,一个组织如此,一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。华为过去的成功靠眼睛对着客户,屁股对着老板,但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔,寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权,和打仗的主动权呢?爱立信是这个行业的老大,爱立信只有七万多员工,爱立信在机关里的干部只有一万多人,华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方,看着PPT,喝着咖啡,要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗?所以,这几年任正非反复讲,要让听得见炮火的人来指挥炮火,也多次讲,我们现在上下弥漫着一种前方吃紧,后方紧吃的国民党风气。三、警惕意识的源起首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化,个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后,企业做起来了,有一定规模了,山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉,是必须的。由山头文化衍生出游击队文化,而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马,把一帮土匪变成战士。中国历史,尤其是中国共产党的历史,给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家,但是,组织与组织之间,它在根本的方面是相似的,相通的。所以,博大精深的中国历史,从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》,应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面,毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史,是有一定道理的。十多年前经常听任正非讲,1974年,毛主席把八大军区司令召到北京开会,先起立唱《国际歌》,完了以后就宣布各大军区司令员对调,只准带一个勤务兵,其他的一兵一卒不准带,然后再宣布邓小平做军委副主席,兼总参谋长。在华为,1996年,搞了一次市场部大辞职,一千多人,市场部的干部员工,主要是正职干部,集体辞职,写两份报告,一份辞职报告,另外一份是述职报告。过去30年,大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象,在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢?形成了华为组织文化中的”能上能下”,这是非常关键的第一步。第二步,打掉帮派,打掉山头,这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年,除了极个别的,调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象,一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场,然后就说这个关系是我的,很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄,护着呵着,没有人敢去碰撞他,就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源,等等。我们讲华为把15万知识分子,15万秀才变成了“土匪”,这些“土匪”一旦匪性大张,就是野火遍地烧的时候。所以,要给野马套上笼头,要把土匪变成有纪律、守规则的战士。军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神,但是你看哪一个军人是没有个性的?如果军人没有个性,没有血性,怎么去战场厮杀呢?所以,军队文化赋予了一个战士,一个将军的个性中军队的共性,就是服从精神,统一的价值观,同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一,五分之一,战斗力一定要强大许多。四、自我批判:战胜组织黑洞的法宝任正非向中国共产党学到了两个重要法宝,一是艰苦奋斗,一是自我批判。但是,这两个法宝,其实也是人类普适普世的观念与文化。三百年前,欧洲的那些传教士们到非洲,假定说他去了一百个人,从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时,可能就剩下五十人,这五十人登上陆地,走进森林,再走出森林,可能就剩了二十个人,这二十个人可能有十八个人,十九个人对现实的困境绝望,所以,要重返欧洲,重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半,留下的那一个人就在非洲建教堂,一砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执着的奋斗精神。所以,奋斗精神不只是中国人,不只是共产党,是人类普适的价值追求,不管你是任何种族,任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。同样,自我批判,有人总以为这是中国共产党独有的武器,其实西方文明两个最核心的元素,一是清教徒主义精神,奋斗精神,另外一个就是自我批判,西方能够走到今天,就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因,进行不断清洗。它整个的制度设计,比如美国的两党制,媒体对政府的监督,学者们对政府的各种批评,都是自我批判。美国的强盛,就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫,总是在传播一种不祥的警告,给所谓的盛世敲警钟。所以,有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大,非也。华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化,西方的,东方的,历史的,现代的,军队的,等等,凡是对华为的组织建设,文化建设有益的东西,都拿来为我所用。理想主义为旗帜,实用主义为纲领,拿来主义为原则。所谓美国梦,就是美国的理想主义,惟有在美国那个地方,可以不问出身,不问背景,不问学历,你把梦想讲给某位投资者,然后投资者愿意给你钱,然后你通过“忽悠”拿到了钱,然后把不可能实现的东西最后变成了微软,有了比尔·盖茨,有了谷歌,有了Facebook这样一些影响人类交流方式、思维方式的伟大公司和伟大的企业家。但是实用主义又是美国非常重要的思想纲领,杜威的实用主义哲学是奠定美国现代发展的重要理论基石,还有杜威的实验哲学。邓小平也是伟大的理想主义者,同时又是坚定的实用主义者。同时,邓小平也是一位实验大师。深圳经济特区就是实验的结果,农村包产到户也是实验的结果,中国后来一系列的改革都是建立在实验基础上的。华为这么多年来也是这么过来的:理想主义+实用主义+实验精神,还有就是拿来主义,一切对我有用的都拿过来,然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创新?“1+1=2”是几千年来人类的发明,为什么还要自主创新呢?所以,在别人的肩膀上,进行拿来主义的实现,企业成长就是最小代价的实用主义,也是最小代价的成功的路径。自我批判是任正非从中国共产党学来的,也是向西方人学来的。华为文化的许多方面也都是向西方学来的,向美国学来的。五、自我批判的方向与原则华为的自我批判有非常清晰的方向,就是一切围绕着核心价值观去践行,这个核心价值观就是几句话,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。一些企业界的老板问道,为什么我们也有价值观,但是华为能把别人洗了脑,我们就做不到?企业家可以去看看教堂,转转寺庙,要研究一下,那些牧师,和尚们,怎么能够把一个宗教理念几千年来流传至今,即使到了互联网颠覆人类很多思维方式与传统价值观的时代,几大宗教的信徒照样是有增无减,什么原因?当然,一是因为宗教首先是诉诸于人性,诉诸于人对不安全感、对前途未卜的恐惧感,对死亡的畏惧,等等这样一些人类本性的基础之上,这是根本。反过来,企业如果找到一种能够诉诸于人性,植根于人性,打动人性,并穿透人性的价值力量的时候,你不照样也是商业宗教吗?组织,尤其是商业组织是最让人难以琢磨的事儿,百年老店我们就觉得很荣耀了,大多数的企业,它可能活了三十年,也可能活两三年,三五年,没有规律。组织生命的机理到现在为止还没有研究出一二三来,不是历代的管理学家无能,是因为组织是由无数人千奇百怪的个性所构成的。所以,组织这个东西是个怪物。怎么能够让它活的久一点儿,活的健康一点儿,根本上就是价值观传承。价值观的传承方法等等都很重要,但根本之点就是长期坚持自我批判,自我批判的方向就是,不管你是谁,不管你是哪个部门,违背了以客户为中心,以奋斗者为本,你就是自我批判的对象。自我批判主要是防止组织病变,组织病变我们讲它有天然携带,每个人进入这个组织时,都带去了这个人个性中好的一面,同时也带来了病毒的一面,比如贪婪,懒惰,狭隘,自私,等等这样一些东西,这些东西就得靠不断进行自我批判来预防和矫正。要忌讳什么呢?运动。自我批判本来是很好的武器,但在过去多少年,特别是文化大革命,批评与自我批评被用到了极端,尤其是用运动式的方式,叫做人人运动,运动人人,导致人与人之间的互相伤害非常可怕,后果是很严重的。所以,自我批判很重要,但自我批判不能用运动的方式。任正非谈到“耗散理论”时,讲的“运动”是比喻的方式。就是一个人从一生下来,就大踏步的像马克思所说的,向坟墓迈进,很残酷吧,但的确如此。那么,要想使自己活的长一点儿,健康一点儿,你就得跑步呀,游泳呀,跳绳呀,等等,一边你在补充营养,五谷杂粮,但是五谷杂粮又给你的体内积累了毒素。同时,饮食不当,带来高血压、肥胖症、高血糖,”三高”,等等,保持有节奏的、有规律的体能运动,大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方,体育运动是最大的生命保健药方,这跟政治运动是两码事儿。即使如此,天天运动的人最终也要走向衰老,还有遗传,各种各样的因素,可能会使人出现一些大的病症,这时候就要动手术,住医院。我们把动手术、住医院这样的概念移植到组织中就叫做组织变革。变革既是激发组织活力的重要武器,同时,变革也是双刃剑,也可能会杀伤组织的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次,搞了第二次发现组织开始崩溃。所以,不轻言变革,变革是当组织出现大规模病变时,才成为必需。华为历史上两个词儿讲的最少,一个是“创新”,一个是“变革”,但是华为25年来,也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革,是市场部集体大辞职,涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集体大辞职,貌似很极端的变革措施。外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖,但是这样一些在外部看来很激进的变革,在华为却是风平浪静地渡过,而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多,但相当重要的一点就是华为长期进行的自我批判活动,给这个组织的每个机体,每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础。当然,还有华为特殊的员工持股制度,15万人里有7万多人持股,企业里一半以上的人都是股东,都是老板或者准老板。那么,你就要做出选择,你抗拒变革,就在损害自身的利益。所以,支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革,不轻易启动变革的手术刀,是任何组织都要谨慎对待的。问题在于你不进行规律性、经常性的体能运动,组织不进行经常性的自我批判,小病慢慢地,甚至很快地就会积成大病。当你进行变革时,就会发现到处都是抵抗,所以,变革可能就会失败,甚至注定要失败。军队文化对华为的影响很深,过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻,西点军校校长亨利中将在2011年讲,美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代,新型军人的时代特点,进行美国军队的组织变革,这是美国过去二十年来一直在进行的事情。所以,那么富裕的国家,却有一批强悍的不畏生死的军人,这在人类过去两千多年的历史上也是不多见的。靠的是什么?亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。六、自我批判的方法与手段民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式,这个方式很显然是向中国共产党学来的。现在主要是在中高管理层,每三个月或半年,不管任何人,包括任正非都必须参加民主生活会。民主生活会是中国式的,而且是中国共产党式的一种自我批判方式。各位读大量的西方管理学着作时,一定看不到类似于像民主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我批评的管理理论和方法。在基督教文明国家,一个人被要求在小团体里进行自我批评是触及个人隐私的,这是不被提倡的。所以,西方管理学更多强调的是组织批判,更多是通过制度来约束人性中某些恶的方面。为什么在中国,在华为要用民主生活会这样一种自我批判方式呢?我们一定要把它放在一个大背景去看。世界范围内,企业的成功,根本上是战略的成功,是战略家带领一个商业组织获得的成功,很少有西方的企业家同时是思想家。为什么在中国的很多商人都是思想家?任正非是,柳传志是,冯仑是,相当重要的原因是我们是没有宗教文化的民族。在西方企业,一个人的隐私,个人心理问题,等等,他有一个很重要的疏解管道,就是教堂。个人在牧师面前可以把自己内心任何真实的想法,乃至于丑陋完全暴露出来,来获得牧师的某种引导,然后自己获得灵魂的解脱。还有西方的社区组织很健全,所以,员工很多与商业、与工作无关的问题都是通过教堂,通过社区去解决的。但中国大大小小的企业家都像一个开中药铺的,又像一位总理,你既要解决公司的发展动力问题,同时,还要关注组织内的所有方面,员工家庭问题,思想问题,等等各种各样的问题,尤其是人性问题。人性问题在西方基督社会里主要是宗教去解决的,但在中国这个世俗文明国家里,很多问题都要组织去承担。海航在解决人性问题上的方法,是宗教式的,两个老板都信佛教,到处拜大师,高管隔一半年拉到寺庙去搞几天修心训练,打坐念经。华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会,包括自律宣言、整风大会等,这些都是中国式的。如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话,类似于民主生活会这样的清洗自我缺点,清洗组织病斑、组织问题的手段,是与他们的不同。但也恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上打了十多年,二十年,华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器。流程、制度,很多东西你西方有的我都有,这些是向美国学来的,向IBM学来的,任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿,鼻子塌一点儿,你们就是皮肤白,鼻子高而已,我们跟你们是一样的…… 但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民主生活会,讲了他们也听不懂,甚至觉得你是侵犯人权,侵权个人隐私,但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领导者的激情与活力的重要的手段。我们千万不要走入一种误区,认为任何西方的东西都是正确的。管理的核心就是管人,管理学这么多年的历史,对人性的研究、对组织生命机理的研究1%都不到,为什么中国历史上很多好的方式方法、理论观点,尽管是对政治组织、社会组织研究的结果,但是我们讲组织是相通的,中国的历史文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢?当然,对西方的要很好学习,华为能走到今天是向IBM学习,向美国学习的结果。但如果只学IBM,只学美国,华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单,你面对的都是有百年历史的那些贵族,巨头,你学了他的东西,你再跟他一起竞赛,大概必死无疑。所以,你一定要有自己独特的东西,学到了他的东西,也有自己的东西,结果形成了一个杂交的华为文化基因。我们说杂交物种最有活力,最有竞争力,就在这个地方。所以,华为文化是不中不西,非驴非马。各位可以关注一下华为的心声社区,这是华为的内部网站。互联网时代,要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子,对于任正非和华为的管理层来说,其实是巨大的挑战。所以,适应变化,迎接变化,主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中,很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛,任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚,有时批评的很尖锐,很刺耳。任正非遇到过这样的事情,心声社区的负责人找他,说有一条信息批评了公司某一位高管,这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊,把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候,发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲,但谁都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。什么叫透明的玻璃社区呢?全世界任何一个人都可以看华为的心声社区,看员工们怎么批评自己的公司,批评公司的方针决定政策,同时,也在看群众怎么斗群众。当然,真理会越辨越明,在员工的互相辩论中,公司不断吸收正确的有益的营养,这样一种广泛参与的自我批判活动,对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用,第二个作用是,让员工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣,外面的人你可以看,却不能参与讨论。讲讲华为的自律宣誓活动,从2007年到现在为止,一直坚持了六年。高层自律宣誓以后,各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。今年高层的自律宣誓对外公布后媒体中有很多不同声音。一些人认为华为还是不行,还是中国那套,跟西方比差多了,这显然是一种教条主义的误判。我们中国企业毕竟在改革开放后,有三十多年历史,像华为,联想,海尔等,毕竟有一批企业成长起来了,而且在各自领域都形成了对西方公司的追赶。像联想的PC业务,现在是排名第一了,海尔的家电也在世界排名前列,哈佛商学院请张瑞敏去讲学,请王石去讲学,而中国一些管理学家和某些人士,却不关注中国的企业包括华为这样的企业怎么成长起来的,就关注你这个东西还是共产党的做法,传统的中式作法,所以没希望。成功重要的是看结果,用什么样的管理方法,通过什么样的路径获得成功,固然我们要去研究它,但重要的是你是否获得了成功。拿来主义只是针对拿来西方的吗?邓小平的伟大就在于当他看到一个封闭落后的中国面对开放发展的世界时,邓小平果断启动了改革开放这样一个历史大幕,但邓小平给它定义叫做“中国式”的,这是有深刻的道理的,不仅仅是意识形态原因,很多因素是基于我们几千年的历史,我们中国人的人性,我们中国文化的很多特殊性这个基础之上。我们要向西方虚心学习,但也不能妄自菲薄。七、自我批判与灰度任正非一个很重要的观点,叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下,形成统一的意志和共同的价值观,重要的一点就是灰度理论。如果任正非拿着显微镜、放大镜,每天站在门口看每一位华为人时,任正非一定会疯掉的。所以任正非讲,我们不是培养和尚、圣人

请问华为任正非最新提出的“干部八条”是什么?

第一:不断自我超越,这是不被淘汰的唯一保障。我特别要讲,学习力即“学力”比学历更重要。巨大集团刘金标先生是全世界非常受人尊敬的企业家,但他只有职业学校毕业,而且他的自行车是属于传统产业。但是今天在全世界,他出产的自行车流行、畅销,他的品牌(捷安特)超过其他的品牌。更有趣的,他的英文,法文都不会讲,有什么关系?他成功了,是学习力成功了。所以我们作为知识工作者,你可以有很高的学历,但并不是成功的一个充分、必须的条件。

  第二:执行工作和执行任务要能够圆满地完成,就是“执行力”。我又想到了台湾的李国鼎先生,他今天想到的、交代的事,下面的人在昨天就要完成。与他工作的人,要有百分之百的执行力。我可以告诉各位,最近美国的《新闻周刊》,列了全球十个最有潜力的公司,其中前五名分别是:三星电子、现代汽车、台积电、鸿海、联想,这些企业都有一个显着的特点,那就是那些企业都有非常强的执行力。

  第三:自己为提升组织绩效要贡献心力。

  第四:要有能力“讲”明白,“写”清楚,“听”进去。我们有没有本事把一件事,一个观念,一些道理讲得很明白,写得很清楚,然后耐心听别人的批评?大概都不太容易。前两天,我和王力行女士,星云大师和杨振宇先生都被邀请参观上海交通大学闵行校区,交通大学领导接待了我们。我和马书记是第二次见面,我一辈子教书的经验,看到交通大学领导做的决策,提的问题,给我的感觉就是这位学术单位的领导能讲、能听、能做决策。

  第五:自己要对事情注入创意,对人不歧视,对弱势团体爱护。

  第六:遵守个人伦理规范与企业社会责任,并且我们要有道德勇气说NO。

  第七:不论工作或生活,都要节约能源。创造比节约能源要花更多的资源,所以每个人在工作,生活上要节约能源。我在台湾和一些大企业家说,现在台湾有个风气,有人想买私人飞机,现在全世界最有钱的人都不敢坐私人飞机,英国的皇家也不坐了,为什么?节约能源。

  第八:终身学习变成终身实践。只有终身学习才不会落伍。星云大师很少出现在讨论企业管理的场合,当我看到80岁出头的星云大师,他听了许士军教授的演讲之后要继续留下一直听下去,我就提醒他,医生希望他每次出席活动不要超过一小时,他才勉强地离开会场。这个世界最迷人的不是权力、财富,而是知识的追求与分享。权力与财富可以继承及消失,知识既不能继承,也不容易消失。

任正非在哪上高中

  编辑本段介绍

  姓名:任正非

  性别:男

  国籍:中国

  出生年月:1944年

  祖籍:浙江

  出生地:贵州

  文化程度:大学,毕业于重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)。

  供职机构:华为技术有限公司

  职务:总裁

  1944年,生于贵州,居七兄妹之长。

  1978年,从部队转业。

  1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年。其后开过电子公司。

  1988年,任正非从部队转业,以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司,主营电信设备。到深圳创立了华为公司,现任华为技术有限公司总裁。

  1994年,参加亚太地区国际通讯展,获极大成功。

  1996年,大规模与内地厂家合作,走共同发展的道路。

  2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。

  2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。

  任正非以11亿位居福布斯273名.

  任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说,华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程,并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。 2006年美国《新闻周刊》更认为,尽管创立者任正非一直保持低调,华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争,而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。

  任正非一定听到一种神秘的声音:离开商人唯利是图这个“一般”,要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗、不平庸,做世界一流企业,这是生命充实激越起来的根本途径,他禁不住这种诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商,并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩,在其44000名员工中,48%从事研发工作,截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业,1987年创办了深圳华为技术有限公司,主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元,利润51.5亿元。

  商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格,他守拙婉拒;企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事,任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣,远离闹市,却掌握了新的驾驭媒体的艺术:他常常根据情势发展,不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章,说公司、说战略、说做人,从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患,以及对英雄主义的旷野呼喊,既能与一线员工保持共鸣,又能被广大公众所接受,大巧若拙,攻藏兼备,完全由自己掌握节奏!

  一如工作在地下的人,一个挖掘开采和探索地下世界的人,任正非们默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进,每天工作长达15-20个小时,几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西,跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗,就是这样不可思议、不为人知和难以理解,就是甘愿充当为世人驱使的驴子!在他们强毅而能负载的精神里面,存在着尊严;在傲立着的尊严之中,存在着意志力;在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求;在渴求之中,存在着欲望的爆发力。

  任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响,他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年,把华为建成了中国IT界的标杆企业,与国际着名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

  任正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非是一个“学毛标兵”,现在在华为也许还有毛泽东的战略思想,因为任正非在用它处理华为的事情。

  编辑本段任正非的一生

  1987年创办华为时,任正非已经43岁。毫无疑问,这个年龄的人性格和价值观都已固化,具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么,这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢?任正非一生刻意低调,因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本,但他从来没有不正面回答,就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。

  任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载:任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅,任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现,也由于爸爸的执着要求,爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度,但是受丈夫影响,通过自修,当上了中学教员。1944年,任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界着名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村,却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求,可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期,任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力,完全可以在养猪行业获得成功,也可以成为一个能工巧匠,但是对知识的追求,使他进入了一个技术密集型行业。

  19岁时,任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)。。还差一年毕业的时候,“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚,任正非回到老家看望父母,父亲让他快回学校去。临走,父亲叮嘱:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”据任正非回忆,回到重庆,已经是“枪林弹雨的环境”。但是,他硬是不为所动,把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完,他的家人也开玩笑说,没什么用的东西也这么努力学,真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师,这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍,接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语,当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博,见解独到,在他的讲话中体现为旁征博引,一针见血。

  33岁参加全国科学大会,任正非对知识的追求,在进入部队之后,落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂,是个军工企业,身为通讯兵的他被抽调过去,参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学,有多项技术发明创造,两次填补国家空白。因技术方面的多次突破,被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历,我们就不难理解,任正非从部队转业后会选择一家电子公司,而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年,任正非孤注一掷投入C&C08机的研发,虽然是形势所逼,也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带,任正非不仅不为所动,而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样,把“保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》,也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中,产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢,原因就在于积累手段的缺乏,既无资金,也无资源,也无技术。起始资本都非常小,不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说:“华为在创业时期,没有资本,只有知本,华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看,进入资金和技术密集型产业,对民营企业来说,仍然是冒险,成功是奇迹。

  青年时代的任正非,就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时,在IBM任正非表现出更多的敬畏,而在贝尔实验室,则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室,仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网,混乱不堪,不由得对这些勇士,肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 2002年前后,华为开始成立预研部。

  1997年,我国改革高等教育制度,开始向学生收费,而配套的助学贷款又没跟上,华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重,是中国知识阶层的教育传统,也是经历过文化大革命的一代知识分子,对被扭曲了的文化观念的修正,对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民,更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说,华为的寒门学子基金,意义等同于“希望工程”。当时,有人提出来,基金的名字是否叫“优秀XX基金”,任正非不以为然:贫穷和出身并不可耻,高贵而没有知识也不光荣。

  对于一生而言,贫穷是老师,它教会人生存。贫穷有压力,使人的脊梁比一般人都硬些,坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上,都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质,往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此,有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年,华为员工已经达到200多人。这一年冬天,公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上,车子陷进了泥坑里。任正非二话不说,第一个下车,脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车,合力将车子推出了泥坑。

  很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振,充满向往。张建国认为,任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势,使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上,也很少再有第二次。”当时的华为公司,就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦,一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时,刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中,深意压电的规模太大了,他甚至幻想过,如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气!终于,张建国的愿望变成了现实。10年后,华为年销售额已经达到200多亿元人民币,公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时,发现后面的深意压电公司仍旧是那么大,仍旧是在那栋大楼里。 “10年了,它还是那个样子,一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁,唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙,隔开一些单间,员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户,这些隔开的单间更是没有阳光,隔墙只垒了一人高,顶上是空的,方便空气流通及采光。这样,大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了,从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的,交换机配件、组装好的整机,员工们在仓库一角开发用于作配件的板件(SKD),将买来的配件组装成整机 。

参考资料: http://baike.baidu.com/view/23495.htm

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