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华为的冬天是哪一年,《华为的冬天》的原文

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《华为的冬天》的原文

《华为的冬天》是任正非的一篇演讲文章,原文如下:

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

均衡发展

就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。

在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。

全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用户来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。

对事负责制与对人负责制是有本质区别的

一个是扩张体系,一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部,机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。

在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

自我批判

是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。

任职资格及虚拟利润法

是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了,但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期利益,人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。

不盲目创新

才能缩小庞大的机关

庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。

我们要坚持“小改进,大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。这是制造垃圾,这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长,又要同时展开各项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。

规范化管理本身已含监控

它的目的是有效、快速的服务业务需要

我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使帐务维护成本低。规范化是一把筛子,在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。

面对变革要有一颗平常心

要有承受变革的心理素质

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。我在美国时,在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的,当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。

模板化

是所有员工快速管理进步的法宝

一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使IT成为现实。在这个问题,我们要加强建设。

华为的危机

以及萎缩、破产是一定会到来的

现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。你减少了编制,避免了裁员、压缩。在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,希望大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。

安安静静地应对

外界议论

对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十,可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,我们有的员工到网上的辩论,是帮公司的倒忙。

我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题,我们的员工都要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。严格自律,不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。

沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话:“物极必反”,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。

数字不是全部,精彩才是人生!

华为的冬天是哪年写的

2001.3.写的

如果你是一位领导你的管理方式是什么?

根据员工素质能力和公司类别盈利等具体情况,会分别采取两种形式进行管理,即:无为而制和强力管束.1.无为而制,不会给员工压迫感,创造宽松环境和优越条件,依员工良好的自觉意识做好协调和管理.前提是:员工综合素质高,业务(工作)能力强,企业管理规范化,成本费用低,盈利水平(附加值)高.等等2.,强力管束.严格要求员工,制定严格的行为纪律,建立规范的工作(生产)程序,强化全面的奖惩制度,前提是:员工综合素质较低,知识文化水平不一,企业文化未形成,劳动生产率不高,盈利水平(附加值)较低.等等.

任正非写了几本书,书名是什么.

《华为的冬天》

《华为的红旗到底能打多久》

《我的父亲母亲》

《北国之春》

什么是拉式管理系统

  拉式管理,并不是新东西。丰田公司在1950年代初就开始实行了。1950年代,是丰田方式在日本起步的时候,遇到的困难是今天难以想象的。当时丰田汽车已经被银行托管了,公司处在倒闭的边缘,创始人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职。困难时,丰田汽车的高管想到美国汽车界去取经。他们去美国转了一圈,得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们可以有堆积如山的存货,可以有成千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优,有资金囤货,这些跟丰田都不相关。

  没有资金、没有设备、没有技术、没有订单,却依然想造汽车,唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货,就只能抛弃推式生产方式,只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场,也没有那么多仪器设备,出现问题可以科学严密排查,他们只能在出现问题的现场,靠一线员工的敏锐触觉,抓住问题点。一旦出现问题,丝毫不能拖延,发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力交给一线员工,这是一个大胆的尝试,也是没有办法的办法。谁也没想到,当时那些被逼出来的做法:只生产必要的东西(准时化)与一线自动停机(自化),竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。丰田几十年如一日,终于锻造出制造业最具魅力的生产方式。

  正是拉式生产使得丰田公司得到了资金,减少了库存,提高了效率,增加了效益。拉式很奇妙。美国汽车业高管曾经在1970年代就注意到了拉式的好处,可是几十年过去了,一直到出现了金融危机和几大汽车巨头濒临倒闭,美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为,拉式生产模式骨子里是反官僚的,是不承认官僚体系的。那些熬了许多年总算锦衣美食的高管,无论如何不能放弃切身的利益。所以,一年又一年,没有任何变化。

  任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习。那篇着名的文章《华为的冬天》,就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力,他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力,一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者

  新经济增长理论的知识分类对于管理学的意义在于,它揭示了知识的两种类型即思想和技能的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的,但新思想一旦产生,却能很方便廉价的传播,可以为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经验再到训练等种种因素组成,只有拥有它的人才能使用,它的传输是复杂、代价高昂和缓慢的。对经济组织的核心竞争力至关重要的知识积累和创新,是思想(软件)、技能(湿件)与机器设备、基础设施等物质生产要素(硬件)之间互动的结果,体现为复杂的持续性学习。

  许多好的思想和设备,如果没有利用它们所必需的技能,则没有什么用处。而无论是新思想的产生,还是利用新思想所必需的技能的“湿件”的形成和传播,都需要有利于发挥人的主动性和创造性的组织环境。

  知识工人的劳动,可以概括成将数据转化成信息,再将信息转化成知识和智慧。在此过程中,计算机作为一种与福特时代的“大机器”大相径庭的机器,充当了主要的生产工具。它不是一个被事先设计好的、产品的质量和形态在预期之中的生产线。在同一台计算机面前,不同的“工人”生产出来的产品,无论是质量还是形态都可能决然不同。传统的机器生产过程实(博客)际上是天然资源在物质不灭和能量守恒的规律下的形态转换,而计算机虽然也使用物质能源(如电),但它的主要生产资源是蕴藏在人脑中的脑力资源。

  曾经困扰福特式装配线实现完美规则性的人类易变性,现在成了组织价值和创新的一个主要来源。新知识的产生,需要一种有利于互动和合作的环境。管理学大师汤姆彼得斯在《解放型管理》一书中说,他拒绝使用“人力资源”一词,因为它听起来总像是把人当作物而不是人。在一个急剧变化的时代,组织的活力来自于“解放”——员工的角色和功能的多样性和创造力最大限度地发挥。操纵、控制、指挥意义上的“管理”正在被引领、开发、解放意义上的“管理”所取代。

  创造永远来自一线

  任正非久思不决的问题,在利比亚的访问中,在跟管理人员和员工座谈时,一切便都明朗起来。

  北非所配备的人力资源当然没有国内齐备,这里常常需要一人多能。从华为公司看,这里是小客户;而从每一个客户看,都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论,需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的,接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明,由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组,可能是效率最高的。这三个人在一起,可以就任何涉及工程合同的问题,现场拍板决定,这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构,正中任正非下怀。

  以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元,有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场,都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式,就是一种多功能的解决问题的小组。任何一个组织,任何一级组织,都是在寻找目标、寻找机会,并把机会转化为结果。

  北非实践的意义在于,要那些掌握机会的人来指挥战争,而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力,后方只是起保障作用。这样,由推式改成拉式,是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源,对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的;可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段,中央与一线的协调与促进又成为至关重要的。

  企业管理由推式管理向拉式管理转变

  金融危机和中国经济进行结构性调整,导致2009年中国企业的生存环境发生巨变。为适应外部环境变化和满足客户需求,企业对组织管理进行变革。这些变革举措,正是《经理人》倡导的“零度组织创新”。这些变革的背后推手,是企业的管理模式由推式管理向拉式管理转变,驱动力则是如何快速、有效地满足消费者需求。

  划小经营单元

  集团公司层面出现不断重组整合的趋势,业务规模不断做大,但是公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势,有些企业甚至突破性地将经营单元划分至最小单元—岗位,提出人人都是经营者的变革。

  将大型企业分拆,使分拆后的企业有利于实施专业化经营。2009年12月,华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂,分别专业化生产乘用车与轻型客车,将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可,母公司华晨中国股权收益增值56亿元。有的企业还创造性地将经营单元划小至个人。如上汽集团2009年将全体员工最大限度地划分为最小单位,即自然人或岗位工作群体,然后组建成为一个个独立核算的经营体,构成企业内部的“经营者”,使每一个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。

  划小经营单位在企业层面能够使业务更为专业化,通过各单位的独立发展做大母公司的规模;在管理层面便于成本控制,创造新的价值,释放全员生产力。

  流程倒着做

  改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式,建设以客户需求为驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程,即倒着做组织流程。

  为快速响应市场变化,组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要,围绕市场竞争而提供流程服务。

  过去在如何提高流程的效率与效能上,更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手,忽视了流程最终的服务导向即满足客户需求。以客户为驱动环节,组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性与价值,同时流程的逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。

  销售管理“二元制”

  中国的大都市、中心城市、二三级城市、乡镇、农村等市场发展十分不均衡,因此过去由公司销售总部制定营销政策的办法已经难以有效覆盖全国市场。为更直接、更有效地研究和开拓市场,将决策中心向市场方向迁移,销售工作的重心放置在区域销售,而公司总部及销售部门将逐渐后退,并承担更多的保障、服务与离线研究的职能,形成区域与总部分权的二元组织管理结构。但在不同行业与不同发展阶段的公司,区域市场与总部的权责划分不同,且在区域制执行过程中,具备综合管理的营销人才短缺,因此各公司在具体执行过程中一般采取先试点再逐步推进的方式进行。

  2009年中国成为全球汽车第一大产销国,汽车企业销售组织呈现了向大区与总部分权的特点,主要汽车集团均在2009年前完成大区制改革(见表1),将更多的营销决策权划归区域市场。

  构建“倒三角形”组织

  企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效的满足消费者的需求。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,即“金字塔”型,上面是最高领导,最底层是员工。海尔搭建“倒三角”组织体系。一是“端到端”,即一线经理从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端。二是“同一目标”,即目标确定后,所有人包括领导在内都是同一目标,有困难也不行。三是“倒逼体系”,即所指定的目标倒逼团队中所有人做到。

  “倒三角”组织结构是企业管理有了相应基础后才能运用,尚处在经验型管理阶段或科学型管理阶段刚起步的公司,还是应先运用好正三角型的组织管理模式。已基本完成科学化管理阶段的企业,则可大胆尝试倒三角形的组织结构,以提升企业满足客户需求的能力。

  主客体目标趋同化

  组织管理变革需要激励机制给予保障,而企业构建长效激励机制的一般方法是以实现组织总体目标为导向。这种方法重视组织目标,短期效果可能较为明显,但忽略了员工个体的差异性,长期效果将逐步递减。而只强调个体目标,又很难符合中国企业目前的生存现状,因此二者目标趋同是关键。具体办法是先确定组织目标,并分解为各细化指标,依此制定公司的人力资源规划,为每个岗位设定职业发展通道与考核指标,使每位员工的发展意愿都与公司目标一脉相承,从而达成个人目标与组织目标的趋同。

  海尔从早期的“人单合一”过渡到“自主经营体”。“人单合一”便真正使员工与自己的市场目标、市场目标的价值及收入完全结合到一起。“自主经营体”的本质是一个小型的直接面对市场的自主经营企业,经营体盈利高,个人收益就高,经营体亏损,个人就没收益。将人与市场目标紧密结合起来,让每一名员工都成为主宰市场目标的主人:拥有竞争目标,自己创新实现目标,自己分享创新成果,进而实现企业总目标。

  在实现主客体目标趋同的设计过程中,对本企业人力资源规划的水平与目标制定的能力要求较高,而海尔的自主经营体模式对信息化的要求较高,因此各企业在制定激励机制时需给予关注。

  以市场成熟度构建区域组织

  各地区或国家的经济发展与消费需求存在较强的差异性,因此市场成长性或成熟度不同。“地理大区”划分模式已不能完全适应当前多变的差异化市场。按市场成熟度为标准的区域划分方式应运而生,但这种方式目前主要在国际市场上运用。

  2009年初,联想集团对其组织架构进行了全新调整(见图2),抛弃了原有将全球市场分为美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯区等三大区的“地理大区”架构,基于“市场成熟度”将全球市场重新划分为两大市场:成熟市场和新兴市场,并分别成立了业务集团。成熟市场集团覆盖加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户,新兴市场集团覆盖中国内地和港澳台、韩国、东盟、印度、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚等国家和地区。

  搭建“铁三角”组织模式

  采用销售组织管理二元结构的目的是制定因地制宜的营销战略与策略,避免执行总部一刀切的营销政策,但客户的差异化需求越来越大,需要企业提供快速的服务或解决方案,而传统以单一客户经理面对客户的模式显然已不能适应这种变化。

  “铁三角”组织模式(见图1)是华为公司提出的以客户经理、解决方案专家、交付专家三个人组成的面向客户的作战单元。相比过去,它实现了三大转变:一是由单兵作战到小团队作战,各有专长、分工明确、相互配合,打破原有职能和功能上的壁垒,提高了工作效率;二是由后台决策到一线决策。通过授权,“铁三角”团队拥有一定的决策权,提高了市场反应速度;三是由总体考核到小团队考核,形成更加直接有效的激励。2009年,华为销售收入逆势突破300亿美元,小团队实现了大目标。

  股权层级与管理层级脱钩

  大型集团公司股权结构较为复杂且层级多,如果依托股权关系进行管理,集团公司组织层级将非常臃肿,集团公司作为控股股东难以对下属企业进行有效管理。集团公司组织层级扁平化一般是将股权关系链理顺,将股权关系扁平化至三层以内,以便于集团公司的管理。其实,股权结构更多的是指财务收益与法律权利,而管理权则指的是业务汇报线。如果不改变财务收益与法律权利,集团管理层级与股权层级就可以不重合。集团公司可以通过法人治理结构的调整、公司章程约定、业务汇报线和关键岗位的任免机制等手段来重塑本集团内部的管理结构。这一创新性理论将使集团公司组织层级更易实现扁平化。

  华晨汽车集团股权关系复杂,层级众多,有的核心企业在股权链的第五级以下,下属企业各自为战。在2009年的管理变革工作中,成功运用股权结构不等于管理权结构的理论,将复杂股权结构理顺为三级管理权结构,利于围绕集团公司总部搭建扁平化管理组织。近年来,国资委也要求所属企业的集团组织层级扁平化,目前三分之二以上的央企组织层级控制在四级以内。

  践行双线管理

  集团公司由于产品线丰富,业务庞杂,市场区域又不断扩大,导致企业组织管理效率降低,进而影响到企业的市场竞争力提升。因此,直线制组织管理就难以满足公司集团化、业务多元化、市场全球化发展的全面需要,而双线制组织管理就为此应运而生。双线制组织管理通常以职能部门管理系统作为直线,以跨职能部门组建的团队协作为虚线,实行双重管理。

  方太集团现在有多个品牌,业务结构日益复杂,为此不得不对组织运行进行变革,把直线职能制创新为直线和虚线交叉呈现的双线管理。如在营销系统,全国各办事处设有经理,其下又设不同职能经理;办事处上面设有四个大区经理,大区经理下面又设了大区职能经理;大区经理上面又有总部职能部长。办事处职能经理的直线领导是当地办事处经理,虚线领导是总部大区职能经理。由此促使组织管理不断得到优化和提升。

写 任正非 的所有书中 哪本书好点???

任正非是个专业技术非常强的企业家,有着丰富的人生经历,其低调,务实,专注,非凡的毅力与远见为人称道,对市场技术有深刻洞察力,据说其人为学毛标兵,应用毛泽东思想来管理华为公司。

因其低调而神秘,但他在公司内部管理中常会有论述企业管理 尤其高科技公司管理的文章发表。有影响力的有,华为的冬天, 北国之春,我的父亲母亲,天道酬勤,是非常适合年轻人的励志之着。

华为的任正非什么时候死?

华为的任正非,身体很健康,现在还在每天跑步。

任正非在哪上高中

  编辑本段介绍

  姓名:任正非

  性别:男

  国籍:中国

  出生年月:1944年

  祖籍:浙江

  出生地:贵州

  文化程度:大学,毕业于重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)。

  供职机构:华为技术有限公司

  职务:总裁

  1944年,生于贵州,居七兄妹之长。

  1978年,从部队转业。

  1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年。其后开过电子公司。

  1988年,任正非从部队转业,以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司,主营电信设备。到深圳创立了华为公司,现任华为技术有限公司总裁。

  1994年,参加亚太地区国际通讯展,获极大成功。

  1996年,大规模与内地厂家合作,走共同发展的道路。

  2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。

  2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。

  任正非以11亿位居福布斯273名.

  任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说,华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程,并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。 2006年美国《新闻周刊》更认为,尽管创立者任正非一直保持低调,华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争,而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。

  任正非一定听到一种神秘的声音:离开商人唯利是图这个“一般”,要敢想敢做,要勇于走向孤独。不流俗、不平庸,做世界一流企业,这是生命充实激越起来的根本途径,他禁不住这种诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商,并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩,在其44000名员工中,48%从事研发工作,截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业,1987年创办了深圳华为技术有限公司,主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元,利润51.5亿元。

  商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格,他守拙婉拒;企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事,任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣,远离闹市,却掌握了新的驾驭媒体的艺术:他常常根据情势发展,不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章,说公司、说战略、说做人,从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患,以及对英雄主义的旷野呼喊,既能与一线员工保持共鸣,又能被广大公众所接受,大巧若拙,攻藏兼备,完全由自己掌握节奏!

  一如工作在地下的人,一个挖掘开采和探索地下世界的人,任正非们默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进,每天工作长达15-20个小时,几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西,跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗,就是这样不可思议、不为人知和难以理解,就是甘愿充当为世人驱使的驴子!在他们强毅而能负载的精神里面,存在着尊严;在傲立着的尊严之中,存在着意志力;在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求;在渴求之中,存在着欲望的爆发力。

  任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响,他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年,把华为建成了中国IT界的标杆企业,与国际着名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

  任正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非是一个“学毛标兵”,现在在华为也许还有毛泽东的战略思想,因为任正非在用它处理华为的事情。

  编辑本段任正非的一生

  1987年创办华为时,任正非已经43岁。毫无疑问,这个年龄的人性格和价值观都已固化,具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么,这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢?任正非一生刻意低调,因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本,但他从来没有不正面回答,就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。

  任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载:任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅,任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现,也由于爸爸的执着要求,爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度,但是受丈夫影响,通过自修,当上了中学教员。1944年,任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界着名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村,却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求,可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期,任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力,完全可以在养猪行业获得成功,也可以成为一个能工巧匠,但是对知识的追求,使他进入了一个技术密集型行业。

  19岁时,任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)。。还差一年毕业的时候,“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚,任正非回到老家看望父母,父亲让他快回学校去。临走,父亲叮嘱:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”据任正非回忆,回到重庆,已经是“枪林弹雨的环境”。但是,他硬是不为所动,把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完,他的家人也开玩笑说,没什么用的东西也这么努力学,真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师,这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍,接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语,当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博,见解独到,在他的讲话中体现为旁征博引,一针见血。

  33岁参加全国科学大会,任正非对知识的追求,在进入部队之后,落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂,是个军工企业,身为通讯兵的他被抽调过去,参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学,有多项技术发明创造,两次填补国家空白。因技术方面的多次突破,被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历,我们就不难理解,任正非从部队转业后会选择一家电子公司,而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年,任正非孤注一掷投入C&C08机的研发,虽然是形势所逼,也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带,任正非不仅不为所动,而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样,把“保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》,也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中,产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢,原因就在于积累手段的缺乏,既无资金,也无资源,也无技术。起始资本都非常小,不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说:“华为在创业时期,没有资本,只有知本,华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看,进入资金和技术密集型产业,对民营企业来说,仍然是冒险,成功是奇迹。

  青年时代的任正非,就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时,在IBM任正非表现出更多的敬畏,而在贝尔实验室,则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室,仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网,混乱不堪,不由得对这些勇士,肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 2002年前后,华为开始成立预研部。

  1997年,我国改革高等教育制度,开始向学生收费,而配套的助学贷款又没跟上,华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重,是中国知识阶层的教育传统,也是经历过文化大革命的一代知识分子,对被扭曲了的文化观念的修正,对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民,更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说,华为的寒门学子基金,意义等同于“希望工程”。当时,有人提出来,基金的名字是否叫“优秀XX基金”,任正非不以为然:贫穷和出身并不可耻,高贵而没有知识也不光荣。

  对于一生而言,贫穷是老师,它教会人生存。贫穷有压力,使人的脊梁比一般人都硬些,坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上,都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质,往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此,有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年,华为员工已经达到200多人。这一年冬天,公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上,车子陷进了泥坑里。任正非二话不说,第一个下车,脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车,合力将车子推出了泥坑。

  很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振,充满向往。张建国认为,任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势,使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上,也很少再有第二次。”当时的华为公司,就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦,一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时,刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中,深意压电的规模太大了,他甚至幻想过,如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气!终于,张建国的愿望变成了现实。10年后,华为年销售额已经达到200多亿元人民币,公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时,发现后面的深意压电公司仍旧是那么大,仍旧是在那栋大楼里。 “10年了,它还是那个样子,一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁,唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙,隔开一些单间,员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户,这些隔开的单间更是没有阳光,隔墙只垒了一人高,顶上是空的,方便空气流通及采光。这样,大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了,从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的,交换机配件、组装好的整机,员工们在仓库一角开发用于作配件的板件(SKD),将买来的配件组装成整机 。

参考资料: http://baike.baidu.com/view/23495.htm

任正飞是干什么的?

任正非简介 出生年月:1944年出生 籍贯: 华为技术有限公司 职位:总裁 毕业院校:不详 经历 1978年,从部队转业;1988年,创办深圳华为技术有限公司,公司发展迅猛,年销售额达15亿美元,成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。 当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时,它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑,头疼不已。这家企业就是深圳的华为,而它的带头人原来是解放军的一名团级干部,也因此而带有军人作风的任正非。   任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代,他自军队转业之后,就来到了当时改革开放最前沿的深圳,最初也打了几年工。有点积蓄和资源后,他于1987年创立华为公司,最初的业务是倒买倒卖,靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把,可大家活得都不错,很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来,做了两年之后,他放着舒服舒服赚钱的生意不做,却非要自己搞研发,做自己的产品。1990年,几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中,开始了他们的创业之路。  如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就,毫无疑问就是华为。截至目前,华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利,并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。  华为对外界宣传说,它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%,几乎所有能用于研发的钱,都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且,任正非逼着技术研发部门花钱,你没有把钱花出去,就是你的工作不到位,研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说,华为每年将研发资金的1/3用于3G,共耗资40亿元人民币,先后有3500人参与这一研究项目,这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些,华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂,发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。  任正非不修边幅,一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇,更令人惊讶的,是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套,这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标,是如此的格格不入,却又能和谐的融合在一起。  在营销方式上,任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告,对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣,领导华为十几年,任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此,并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元,名列我国电子信息百强企业第七名,利润更是名列第一。  但也有人指出,华为的快速成长与中国特定的历史时期有关,它恰好赶上了中国经济大发展的高潮,通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初,华为是从偏远农村等低端市场做起的,在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会,甚至采取了许多特殊的手段。  “华为的冬天来临了吗?”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说,正因为他始终抱有强烈的危机意识,使他的照片看起来都很老相,即使穿上挺括的西装。  着名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为:  大凡真正的大企业家,首先应该是个思想家,对企业的宏观战略有清晰的认识,以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆,不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍,不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,而是因为华为独特的企业文化,这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销,华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,都开创了中国民营企业之先河。   华为因为任正非而成功,任正非因为思想而杰出。   中国从来就不缺企业家,但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国,任正非应该算是一个。

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