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员工潜能开发,如何开发员工潜能

日期:来源:员工潜能开发收集编辑:自己开店创业做什么

如何开发员工潜能

  一、让每个员工做他喜欢的做事,实现价值观相匹配;

  同样的一份工作,都是由你来做,你喜欢做与不喜欢做,效果是截然不同的,若是你喜欢做,工作就会干的有声有色;若是你不喜欢做,你就会对工作缺少热情,你就会得过且过。例如,我们部门有几个年轻好学的员工,他们从学校里出来找到了他们的工作,但未必是他们喜欢的工作,有的就想放弃另找出路。针对这个问题我从董老师的培训中感受到了开发员工的潜能――让每个员工改变思想,从工作本身找快乐。所以我给我部门的员工分析他们对待工作的态度,他们有的认为工作只是一项不得不做的事情而已,有的认为它是一种无奈的处罚,所以就不可能专心致志的干好真正应该干的事情。但是,如果试着热爱工作,就会把工作视为自已的职责,就会喜欢我们的工作。

  二、设立明确的目标:在生活中,许多人之所以不能成功,缺少的不是能力,而是正确的指导方向和目标,所以给员工分配工作的时候指明工作要达到一个什么样的结果,越具体越好。并且管理者要跟踪落实。

  三、对员工进行业务技能培训

  财务工作,是一个专业性非常强的工作。它要求每位员工都有一定的专业知识,所以对本部门的员工进行严格的、切实的培训。并给员工营造一个学习的氛围,使员工的业务素质得以提升,经过后培训的大部分人都会充分发挥其职业潜能的。

  四、创造和谐的人际关系

  经常为员工营造一个和谐的工作环境,在这样的工作环境中,人的心情愉快,工作也比较努力,也能在工作中尽职尽责,把好每一个环节,减少各环节的疏漏。

企业人力资源从潜能如何开发

  开发企业人力资源潜能的关键——企业文化

  对于企业人力资源管理者来说,招聘到和企业发展相适合的人员是人力资源管理的基础工作之一。由于招聘对企业的重要性,企业在招聘上往往要投入许多精力和物力。企业招聘的核心就是运用各种方法对应聘者进行人才测评,发现适合企业发展的人员。目前许多知名企业(尤其是像IBM、 am G等)在招聘人员时,都把笔试作为筛选人才的重要一关。那么笔试在招聘中究竟能起多大作用呢?如何把笔试科学地运用于企业的招聘中呢?

  企业在招聘中进行人才测评的目的是发现适合企业发展的人员。根据国外人力资源管理学者在这方面的研究,比较流行的观点是:应聘者和企业的匹配程度越高,应聘者对企业的价值就越大。应聘者和企业的匹配程度又表现为两个方面:工作合适度(Job Fit)和组织合适度(Organization Fit)。工作合适度是指应聘者和所应聘工作的匹配程度,包括是否具有完成工作所必须的专业知识;是否具有干好这项工作所应具备的能力(主动性、判断力和独创性等);是否和这项工作所应具备的内在动机相一致等等。组织合适度是指应聘者和本企业的匹配程度,包括企业是否能提供让应聘者感到最满意的方面;企业是否不具有让应聘者感到最不满意的方面等等。招聘的目标就是要找到并招入工作合适度和组织合适度都比较高的人员,仅将注意力集中在两个合适度任何一方都是有害的。工作合适度高而组织合适度低,就是我们常说的"能干而不想干"的人,反之就是"想干而不能干"的人,这两者都不是企业欢迎的对象。另外,把工作合适度和组织合适度高的人招入企业,为他和企业匹配程度进一步加深打下了良好基础。比如:工作合适度高的人比工作合适度低的人容易从工作中获得满足,从而能保持较高的工作满意度;组织合适度高的人比组织合适度低的人容易和企业建立良好的心理契约,保持较强的组织承诺度,并愿意长期保持企业成员的身份,而工作满意度和组织承诺度高的人一般能保持较高的绩效水平,并通过企业的绩效评估形成良性循环。而工作合适度和组织合适度低的员工往往表现出低绩效、旷工和高流失行为。

  目前在企业招聘中常见的笔试大致可分为四大类:①专业知识测试;②IQ测试和类IQ测试;③能力测试;④个性测试。实践中企业的笔试基本上是这四类笔试的不同组合。如壳牌(中国)石油公司在招聘时采用的笔试组合为:①类IQ测试,主要对应聘者进行数量分析和逻辑推理的测试;②能力测试,主要测试应试者对真实的管理事件的理解能力、分析问题的深入和敏锐程度;③个性测试,用管理人员人格测验的12个维量的测度来判断是否满足企业对应聘者个性的要求。

  专业知识笔试和传统的笔试方式类似,实际工作中多数企业的做法一般以应聘者的学历和工作经验作为判断专业知识好坏的标志。如果应聘者是应届毕业生,那么应聘者的在校成绩,尤其是和应聘工作相关课程的成绩也可以作为辅助判断的标志。对于个别专业知识要求很强的岗位(如翻译、工程师等等),应采用笔试的方式来考察。

  国内企业笔试中运用最多的恐怕就是IQ测试或类IQ测试。类IQ测试是指对数量分析、逻辑推理等基本能力的测试,有人认为这类测试应属于能力测试,但国外IQ测试的发展已基本上将这些测试形式包括进去。国外有许多成熟的IQ量表,用于测量人的智商,如比奈量表、瑞文图形推理等等。值得指出的是:IQ测试多用来测量未成年人的智商,多数IQ测试对成年人是不太适用的。那么企业为什么还要使用IQ或类IQ测试呢?在限定时间的情况下,这类测试的作用有:①可以考察人的反应速度和敏捷性,虽然题目一般不太难,但不同应聘者的反医药招商,医药代理,中国医药(一七医药网)

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  应速度是不一样的;②这类测试的题量一般都比较大,可以考察应聘者在任务压力面前的承受能力,一般比较冷静、专注思考的应聘者发挥的会比较好;③测试的题目有的需要应聘者换个角度想问题才能较快的解出,因此考察了应聘者的灵活性;④有的企业(尤其是外企)出的题目全是英文的,在一定程度上考察了应聘者的英文水平。除了上述作用外,使用这种测试可能还有一种基于实际工作情况的作用:通过IQ测试可迅速筛选掉一批人。因为知名企业应聘的人员会很多,虽然IQ测试成绩高的人不能很好地说明这名应聘者将来的工作绩效,但是把IQ测试成绩差的人从应聘队伍中淘汰出去,可视为一种较为合理、简洁的做法。综上所述,现在企业中运用的IQ或类IQ测试实际上已经不再是原本的测试目的,可看做是对工作合适度中能力维度(逻辑推理、灵活性、承受压力能力等)的初步考察。企业人力资源管理者在解释这类测试的结果时,应以这样的测试目的作为认识的基础。

  能力测试(Ability Test)笔试一般是把在工作中可能会遇到的情景问题用书面问题的形式表达出来,让应聘者根据自己的工作经验或想像来回答,是一种将情景反应书面化的测试方法。这类笔试的效果要劣于评价中心(A e ment Center)的效果,但成本比评价中心小得多。一般的设计思路为:①开展工作分析,找出绩效表现突出的员工有哪些关键的事件和行为表现;②对关键事件和行为表现进行分析,确定最主要的几项能力维度(Ability Dime io );③结合关键事件和行为表现,对每项能力维度设计具体的情景问题;④考虑应聘者可能的回答,给出评判标准;⑤试实施并最后定稿。由于这类笔试设计和评估的难度比较大,例如设计的某个问题可能会和多个能力维度相关、应聘者的主观回答难以客观评判等等,所以一般需要人力资源专家或工业心理学家的辅助。

  传统的个性测试一般包括人格、职业兴趣和动机测验。其基本思想是认为不同的工作对人的个性要求不同,必须有针对性地为不同的工作匹配不同个性的人才。在国外工商界应用比较广泛的个性测试包括:卡特尔16因素人格问卷、梅耶-布里基斯人格特质问卷、霍兰德职业兴趣问卷等等。但总的来看,在企业招聘中运用人格和职业兴趣测验非常成功的例子还不多。

  动机测试相对来说容易在企业的招聘实践中得到运用。一种应用较为广泛的方法是分别考察应聘者的工作动机合适度和组织动机合适度。前者是指应聘的职位包括的内容和责任以及工作本身能在多大程度上使应聘者满意,具体包括诸如挑战性的工作、薪酬、晋升、认可、不断的学习等等。后者是指企业运作的方式和价值观在多大程度上能使应聘者满意,具体包括诸如高技术导向、客户导向、强竞争氛围等等。这两者具体要考察哪些方面需根据具体的职位和组织来决定。和前面介绍的三类测试结合起来,目的就在于寻找"能干又想干"的人。

  有的企业(像 am G公司)把动机测试放在了申请表中。该申请表有一部分将一系列的工作动机方面和组织动机方面列出,要求应聘者选择他感到最满意和最不满意的一些方面。由于列出的方面基本上全是中性的描述,应聘者在未具体接触到 am G公司工作之前难以了解公司偏好的工作和组织动机有哪些方面。

  传统的心理测量中,对个性的笔试测验还包括投射测验如夏罗克墨迹测验、主题统觉测验、罗特莫完成句子量表等,但这种笔试致命弱点在于对结果的评价带有浓重的主观色彩,不能满足招聘的公平性原则,所以目前很难在企业实际的招聘工作中推广,这里不再赘述。

  需要指出的是,对人内在动机的考察仅仅通过笔试是难以准确考察的。原因在于一方面设计好考察内在动机的问题比较困难,另一方面笔试在此的预测效度一般比较差。所以,绝大多数企业还是采用面试为主、笔试为辅的手段来考察应聘者的内在动机。

  以上对常见的笔试形式做了简要的介绍,企业在招聘中具体采用笔试时,应根据招聘的目标,结合招聘时间、金钱、人力预算以及其它人事甄选手段,采取符合企业实际需求的招聘笔试策略组合,并决定每种笔试方法的繁简程度,争取以较少的投入获取较大的产出。

  从以上对笔试的评述中我们不难发现:如果一个企业在人力资源管理中工作和职务分析做得越好,那么它在招聘中的目标就会越清楚,就会有更大的可能性找到和企业发展相匹配的人。从这个角度讲,企业在人力资源管理中应当把工作和职务分析当做基础性的工作建设好。

  最后应该认识到,我国的心理测量技术水平相对于西方工业发达国家还是非常落后的,心理测量技术在人事测量如招聘中的实际运用还处在初步探索的阶段。本文提到的四类笔试方法中,除专业知识测试外,基本上都是从国外直接借鉴而来的。这些笔试方法还需要通过大量的实践运用,以形成更符合我国企业和应聘者实际情况的招聘问卷。

如何激发员工的个人潜能

怎样开发员工的潜能:

1、让每个员工做他喜欢的做事,实现价值观相匹配;

2、对员工进行业务技能训练

3、创造鼓励创新的文化氛围

4、突破“我不能”的局限

5、协调员工个人的价值追求,与企业的价值追求,即把员工个人目标与企业目标相协调;

6、创造和谐的人际关系氛围;

7、对员工正面激励

8、允许员工犯错误

9、教会员工有效沟通

10、教会员工有效思维

11、教会员工利用思维导图

12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

13、利用音乐手段激发员工的潜能

14、教会员工在工作中放松

15、调节员工工作与休息的关系

如何开发员工的潜能

“我们应当像过去重视机械要素那样,重视人的要素。”――亨利??福特二世

  人是一切生产力的源泉和决定因素,对于企业管理而言,必须高度重视人的因素,要学会尊重员工,充分发挥员工的积极性,要广泛吸收员工参与管理,提高员工参与意识,努力在事业的发展与职业的进步中,发挥员工的潜能,只能真正提高人力资源的价值,提高企业管理水平,推进企业健康发展。  一、曾经付出的代价

  在过去,福特的劳资关系一度十分紧张,员工曾以对管理层强硬而闻名,对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注,双方关系可以用"水火不容"来形容,由此导致生产效率低下,并产生巨额亏损。

  鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标,经过数年努力,将工会由对立面转为联手人,化敌为友,终于使福特有了大转机。

  二、让尊重化解矛盾

  人是最宝贵的资源,对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工,他会加倍地爱你的企业。我们从福特公司所获得的巨大成功中,大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

  1、要使职工真正地感到自己是重要的。

  福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说:“当我每次看到某个人的时候,我都要一丝不苟地对待他们,使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”

  所以他在与工人相处时,都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话,帮助他们解决各种困难。这样一来,职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

  2、要认真倾听职工意见。

  工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触,因而,往往比领导更熟悉生产情况,他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时,领导是否能够倾听工人意见便至关重要。

  如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议,或其它有关企业事宜,而被你拒绝的话,则会使他(她)的自尊心受到伤害,而对工作感到心灰意冷,最终影响企业劳动生产率。特别是青年人,往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工,生产次品来进行报复。

  所以作为一个企业领导,即使不从人情的角度来考虑,也应当从企业经济效益得失的角度考虑,认真倾听职工的意见。

  3、对每一位职工都要真诚相待。

  管理人员要是真正尊重职工,就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点,并不是一件很容易的事,这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问,与部属间兄弟般相处。

  福特公司曾经向职工公开帐目,这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力,它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关,公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们士气更旺盛,而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

  三、独特的员工参与计划

  为了让劳资双方同舟共济。贝克总经理和工会主席一道制定了《雇员参与计划》,在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权,不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。

  工人们有了发言权,不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前,公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规,而是把设计方案摆出来,请工人们“评头论足”,提出意见,工人们提出的各种合理化建议共达749次,经研究,采纳了其中542项,其中有两项意见的效果非常显着。在以前装配车架和车身时,工人得站在一个槽沟里,手拿沉重的扳手,低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力,因而往往干得马马虎虎,影响了汽车质量,工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上,让工人站在地在上就能拧螺母呢?”这个建议被采纳,既减轻了劳动强度,又使质量和效率大为提高。

  员工投入感、合作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。

  除了具体的生产之外,福特公司还赋予了职工参与决策的权力。在福特公司可以经常看到,在员工要求下召开越级会议(Skip Level Meeting),员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈,表达自己的意见,而管理者会尽快给予解决方案。这缩小了职工与管理者的距离,职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥,积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力,为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司成功施行,还在美国许多企业,以至世界各地使用和发展着。

  四、造就新一代汽车人

  一提起汽车装配线上的工人,人们就会浮出电影《摩登时代》中查理?卓别林所扮演的工人形象。作为流水线的始作俑者,福特公司今天格外强调员工的可持续发展。

  他们非常注意网罗受到过高教育的人员,因此其工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3,有4年本科学位的约占4%,持中学毕业证书的人约占97%.都高出原有工人的比例。

  制造业现在也不像过去那样被人瞧不起,不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如,威廉??沃德是一个获得历史学位的大学毕业生,却进入了福特公司的一个装配厂。虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生,但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

  另一方面,福特公司正大幅度裁减管理人员,让工人自己负起某种责任,好保证质量,重新改进生产程序和改进产品。无疑,在此方面,受到教育程度高的人具有一定优势。

  受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。

  五、提高员工发展投入

  据了解,福特员工的个人发展已成为公司整体发展的一个重要组成部分,目前用于员工发展的投资占到公司总支出的10%。

  在福特公司,对员工持续发展的投入分两个部分:一是对员工健康与安全的投入;二是对员工教育、培训的投资。

  第一方面,福特公司特别设立了员工健康服务项目并确定其使命是:保障员工安全和健康,使之免于受伤和生病。公司为此专门设立了许多专门职位,如产业卫生工程师、有毒物品工程师、生物工程师和医生、护士等等,在各个领域发展和执行健康与安全项目。

  第二方面,福特汽车公司为员工提供了更为全面的教育、培训机会和资源,如网站上的电子课程、面授课程、领导和管理技巧培训以及其他业务相关技能培训。公司还大力资助员工进行后续学历的学习。

  福特有一个良好的普通教育计划,简单易行:参与者为福特公司每位收到E-mail的员工,约10万人。执行总裁每周五下午5点,通过E-mail以聊天方式描述福特经营的新方法等。这已持续了两年。

  福特还采用的另一个重要方式是相互教育。他们提出并实行了“观点教育”,即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来,并与他人共享的一种学习机制。

  这种机制并不是一定要寻找出完整正确的答案,而是要了解一个人到底是如何思考的。他让每个员工将自己的假设、信念或实践向领导、同事和下级公开,力图打开每个人脑中的"黑匣子",发现尚未发现的好想法或重要见解的雏形。

  六、重视企业文化的影响力

  福特公司的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。人事部的工作人员经常参加雇员的生日、聚会等活动,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。

  人事部门工作人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决的意见,帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心和协作的工作环境。人事部门的这些职能和工作,营造和推进了企业文化的形成和发展。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

如何全面激发员工潜能

激发员工的潜能顾名思义就是公司要培养复合型人才,那么公司怎样培养复合型人才呢?

人是生产力中最活跃的因素”,每个人的潜在能力也是不可估量的,如果公司通过正确的方法、制度引导员工去培养、开发其自身的潜能,他们将会提高公司的整体工作效率。

那么怎样让员工愿意去多学技术、多掌握技能向复合型人才方向发展呢?靠的就是民网数据积分管理。

例如,在公司可以这样做,每一个员工学习一门新技术,掌握一门新技能,都可以得到上千分的奖励。同时,当师傅或老师的员工带会一个员工也可以得到上千分的奖励。积分既解决了徒弟学习新技术的动力问题,又解决了师傅带人的动力问题。因此,许多员工掌握了很多门技能,使员工自身得到了发展,同时也提高了工作效率,促进了公司的发展。

员工激励方案

员工激励方案总则

针对本公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主,适度配合物质激励的原则 。

一、目标激励

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责,明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注:应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助,比方说培训等,帮助员工达到工作目标。

效果分析:1属员工自我激励,完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励

对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时,可挑选1~2名员工参与讨论,听取员工意见。

效果分析:1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工

公司可分季度评选优秀员工,具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2~3名表现良好的员工,发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币,奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性,否则会起反效果。

效果分析:1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争,提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候

每位员工生日时,由公司总经理签发员工生日贺卡,表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发,否则效果不明显)

效果分析:1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

五、工资激励

对于员工工资可制定工龄工资,在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资,依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析:工龄工资便于员工长期在公司工作,以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

五、企业文化激励

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的,有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析:不同与其他还没有企业文化激励的企业,会是一种比较特别的方式。

六、绩效激励

目前还无法执行,待绩效考核体系建立以后再予以执行。

七、负激励

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工,结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

效果分析:1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。

不错

这样激励员工

会起到一定的效果

但同时这份方案也是很多公司正在普遍实施的方案!

其实人心是最难管理的

真正能留住人的公司

应该营造好的工作环境,公司人文氛围,对称的薪酬待遇,大度的上司管理方式!等等! 1、 办理社会保险;

2、 办理商业保险;

3、 出现意处事故报销办理;

4、 社保医疗费用的办理;

5、 社会保险月报表填写、上报;

6、 社会保险每月上缴费用的核算,并制表打印;

7、 医疗手册、医疗存折的发放;

8、 员工各项保险政策的答复;

9、 员工暂住证的办理;

10、 培训协议的拟定;

11、 其它协议的拟定;

12、 人事制度的拟定;

13、 员工奠仪、贺仪的申请;

14、 员工福利费用申请;

15、 员工体检组织;

16、 公司通讯录的制作;

17、 特殊员工的慰问工作;

18、 员工活动现金的管理(支付);

19、 正负激励制度现金的管理(支付);

20、 员工之间的协调与沟通;

21、 与部门主管沟通了解员工的情况

潜能开发机制是什么遵循它开发 企业的向心力

如何让员工增加对企业的向心力和凝聚力 一个好的员工对一个企业或部门来说,无疑是非常重要的。在当前知识经济时代,一个好的员工所拥有的智慧和能力是企业或部门的一种资源,而且已被人们看成一种战略性的资源,成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。一个企业的管理主要有四个对象,即:人、物、财、信息,后三者又需要由人去管理和操作。人是行为的主体,可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出,当一个企业失去一个好的员工,特别是失去一个高级人才或核心人才时,企业的当家人会感到痛惜。员工的流失会影响到企业或部门的稳定性,还可能带走企业的客户和技术秘密,给企业造成难以估量的损失,甚至于因为技术秘密和客户的流失而使企业的核心竞争力难以形成,使组织在市场竞争中处于被动地位。那么,人才留不住的原因是什么?企业该怎么做才能留住人才呢?这些问题是值得我们去思考的。 一、员工流失的含义 员工的流失分为显性流失和隐性流失。当一个员工产生心里不满而辞去工作,这种事实上的失去,即是显性流失;当员工产生心里不满,但是他并没有选择离开,而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上,失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用,这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是企业看不到的,因而它的破坏性比显性流失更大。 二、员工流失的现状 员工的正常流动,对一个企业来说,可以优化组织内部人员的结构,而对于一个社会来说,员工的流动可以实现人力资源的合理配置和充分利用,这是人力资源流动的合理性和必要性,然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都因这样或那样的原因,存在着员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。 跳槽的员工大都没给任何人打招呼,很随意的离去,给企业的管理带来难度,试想,企业在没有准备的情况下,如何在仓促之中找到一个合适的人员来代替他们呢?所以就有高层人士一脸无奈地笑称:我们企业现在已成了一所**的培训学校啊,我们不停地招聘,而又不停地走人、差人、缺人????。 目前员工的流失有以下特点: (一)人员流动大,流失率高。 (二)知识型技术型人才的流动较为频繁,也正是知识型技术型人才的流失给企业带来较大的损失。 (三)员工流失的随意性较大,他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。 三、员工流失的原因分析 导致员工高流失率有许多原因,例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在企业实践中,我们可以把一般的影响因素归纳为以下几点: (一)员工个人的因素 某些员工比较重视自身价值的实现,重视自身知识的获取与提高,他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。为了更新知识,他们渴望获得教育和培训的机会,因此他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验,实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长,在流动中实现其个人价值。 (二)企业的因素 有许多企业,因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响,导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调,不平衡,产生了许多矛盾,如果这些矛盾没有及时得到解决,就可能使员工产生离职的想法。这些与企业相关的因素主要有: 1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬,它在一定程度上可以反映出员工的价值量,因此,员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低,或者在内部产生了不公平,员工就会对企业心生不满。 2、看不清企业的长远目标和战略意图。在无目标的情况下,员工只是被动地参与工作,时间一长,员工的工作积极性会大打折扣,失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨:“从进公司的第一天起,我们就只是接受任务,一天到晚埋头干活,干得不明不白,无法了解我们工作是为了什么,虽然有人指挥,但我是真的不想再继续下去了”。 3、员工的工作环境不太理想。工作场地阴暗嘈杂,工作量较大,缺乏必要的办公工具,员工与员工之间,员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化,员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重????。在这样的环境之下,员工的心境会感到压抑,在得不到疏导的情况下,就会牢骚满腹,对布置的工作就会充满抵触情绪。 4、员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满,也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺,他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司,这让他们的才华得不到施展,从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚,感觉到自身的本事被浪费,感觉到自己没有被重视,因而觉得委屈,虽然一时委曲求全,但他们最终会决定跳槽。 5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。许多企业的教育培训制度不健全,而且缺乏灵活的升迁任用机制,员工总固定地呆在原来的岗位上,完成一个又一个企业的目标,而自身的目标却总是达不到,于是对自己的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷,使他们失去了工作的激情。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的,员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。 四、增强企业或部门的内部凝聚力聚力,是减少员工流失的对策 通过对员工流失原因的分析,我们可以得知,员工的离职很大程度上与员工对企业的满意度不高,企业自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因,我们可以有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证,但是培养并加强内部员工公众对企业的归属感,获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同一把很好的“金手铐”,一旦员工心里戴上了这把“金手铐”,就会让他们难生杂念,实实在在为企业服务。 加强员工内部公关,就是强调积极的激励,即充分运用现代的激励政策,发挥员工的积极性和创造性,建立员工与企业之间的新型忠诚的关系。下面就针对如何加强员工公关谈几点看法: (一)树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。传统的企业与员工的关系是雇用和被雇用的关系,在这种关系下,虽然企业一直强调员工应具有主人翁的精神,但事实上,这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定,他们始终认为他们是处于从属的地位,因此很难对员工产生有效的激励。如果树立企业与员工是合作伙伴的理念,才真正肯定了员工在企业中的主人翁地位,从而让员工感受到企业的认可与尊重,就能够对员工产生持久的激励效应。 (二)充分授权,以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。我们会发现有些主管,表面上将工作交由下属全权处理,可心里却是放心不下,在工作过程中多加干涉,或者给予员工过多的建议和想法,员工仅获得形式上的授权,而事实上却是创意处处受限,无法发挥。其实,通过完全授权的方式,不仅可以训练员工处理问题的应变能力,而且可以将员工创意潜能激发出来,同时也是对员工信赖的表现,这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视,有助于建立企业内的信赖关系。以生产石化产品 abs 而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙,在管理企业时,遵循的风格和观念是道家的“无为而治”,也就是“不管理学”。但这并不意味着他真的就什么也不管,他是授权给他的下属,让他的下属去管理,他充分授权的结果是让他的部下个个忠实于他,每个人都竭忠尽智地把公司管理得“让美国和日本在内的同行们都畏之如虎,无不退避三舍”。同样,日本丰田汽车公司社长张富士夫说过:抑制人的思考能力,要求部下不求甚解,一切按上司指令执行的做法是一种无视人性的做法。 (三)完善企业合理化建议。合理化建议制度是管理的民主化制度,是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与企业管理。并且可以通过上情下达,让企业的管理者与员工保持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951 年起推行合理化建议制度,当年就发动职工提出建议1831 条,到1976 年达到463000 条,平均每个职工提出建议10 条以上。公司对建议者发给高额奖金,而且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感,大大激发了员工的积极性和荣誉感,满足了员工的成就感,促进了员工的使命感,增强了企业的整体凝聚力。 (四)营造一个充分沟通,信息知识共享的环境。随着社会的发展,企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们可以充分利用黑板报、企业内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒,运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法,使员工公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。在沟通过程中应注意以下几点: 1、选好员工代表,并加强与员工代表之间的沟通。员工代表有时起着意见领袖的作用,与他们的交流常常会起到事半功倍的效果。上海波特曼丽嘉公司就常常在各部门抽取10 名左右的员工与老总一起喝下午茶,或者早餐会的方式进行交流,此举大大地提高了员工的满意度和敬业度。 2、作好把关人的角色。该疏导的信息,有利于企业的信息,在不违背保密原则的前提下,就应该进行大胆的疏导,该抑制的信息,不利于企业的信息,应该坚决抑制。 3、设立员工专栏,允许意见反馈。员工专栏的设立可以为员工的横向与纵向交流搭建一个平台,员工可以利用它充分发表自己的看法,有利于交流。格兰仕公司在各个角落设立了60 多个意见箱,而且在他们自己的内联网上也同时设立了员工意见箱,员工可以用匿名的方式反馈意见。这些意见箱让领导了解到了员工的想法,并且对干部的行为起到了很好的监督作用。 4、尊重职工,关心职工。多了解职工的需求并尽力满足他们,为沟通创造一个良好的和谐的氛围。 5、在与员工的交流沟通中及时充分地肯定员工的成绩,对他们的工作要多表示赞赏。日本松下公司在处理员工关系方面总结出三大法宝:一是拍肩膀,二是送红包,三是请吃饭。他们通过使用这三大法宝,一方面对努力工作的员工表达了自己的好感,另一方面加强了与员工的交流。所以领导者的一个手势、一个眼神、一个动作都可以表达出对员工成绩的肯定,表达出对员工的友爱之情,而这些手势、眼神和动作能在有意无意之中刺激员工,不知不觉地让员工的自尊心得到满足。对员工成绩的肯定就像一架桥梁,架在了管理者与员工的心上,无形中为他们的沟通交流大开方便之门。 6、及时让员工的心里不满得以发泄。员工的心里不满如果没有得到及时的发泄,就会形成一种潜在的危机,对企业产生危害,对沟通交流也是极为不利的。日本松下公司将全公司负责人塑成橡皮人,置于一间屋里,让心生不满的员工对自己讨厌的上司的塑像进行鞭打,使他们内心的不满得到及时发泄,这种做法是值得我们借鉴的。 7、让员工明白企业的目标。在工作中应让员工参与企业目标的制定,使他们了解企业在一定时间内应该达到什么样的预期,从而让员工了解自己工作的目的和意义。 (五)为员工提供培训升迁的机会。前面提及有的员工追求知识的更新,追求自我完善和超越,在流动中实现增值。因此,建立合理有效的培训升迁机制,迎合这些员工的心理,满足他们的发展要求,就可以减少员工流失的可能性。 1、加强培训工作。有许多企业只会用人,缺乏合理的培训机制去开发人才,所以即使是好人才,用到一定时候也会筋疲力尽。 2、实行内部流动晋升制度。通过实行工作轮换,可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪,使工作内容扩大化、丰富化。通过内部劳动力市场的公开招聘,让员工有机会获得新的职位,得到晋升。如sony 公司定期公布职位的空缺情况,员工可以不通过本部门主管直接去应聘。如果应聘成功,则可以得到新的工作,如果应聘不上,还会有下一次机会。而且因为应聘过程是保密的,员工不必担心会受到原主管的偏见。SONY 公司实行的这一方法,用事实证明了内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。 五、结束语 综上所述,一种以提高员工满意度为原则的以人为本的激励机制可以使员工感受企业良好的人文环境,增加员工离职的心里负担和机会成本,减少员工流动的意愿。这种机制的建立可以达到稳定企业人才的目的,有力地促进企业发展。 抄摘人:张伟奕 2011.4.15 上君尽人之智 张容郡 2011 年6 月17 日 “下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”《韩非子·八经》 改一个字,将“尽”换成“借”,要形象易懂一些。这里的“尽”字是“竭尽”、“用尽”的意思,表示程度,因此“尽”字还是比“借”字更胜一筹。 下君借己之能,中君借人之力,上君借人之智。 看来借力的最高境界,是“借智”、“借脑”,善于借助他人的智慧和智力,善于借助外脑! 借天,借地,借人,借物,借智,其核心是借势,“势”能量也! 因势利导,顺势而为,乘势而上,骑在势上???? “势”,道也!趋势,规律,能量流????,力量之所在! 领导之道,在于借势;管理之道,在于顺势;发展之道,在于乘势! 善于借势、顺势、乘势,谙熟整合资源者,上君之智,这才是卓越领导啊!

HR们怎么判断员工潜力的

HR们主要通过人才测评的方式从三个要素来判断一个人的潜力:

    是不是有很强的成绩动机。是不是有一个较高的人生目标,是不是能不断超越自己目前的成就,不满足于现状。在平时管理过程中,通过观察可以看出这点。在面试过程中通过让应聘者讲一些成功案例也可以判断出来。有一次遇到一个做销售的朋友,她讲上级给自己定的目标是年销售3万双鞋,她自己定的目标是4万双,比老板定的还要高,这就是成就动机强的典型表现。

    学习能力强不强。学习的欲望是不是很强,学习的速度是不是较快。通过平时的观察和面试能比较容易看出这点。例如,有的工程师讲以前没有学过CAD设计,后来自己自学,一个月就学会了,这就是学习能力比较强的表现。

    思想是不是很开放。心理学上目前有一个权威的大五理论,把人的性格分为五个维度。其中一个叫经验开放性。经验开放性高的人喜欢接受并探索不熟悉的经验,不会太过于固执,能接受一些新观点,对新东西充满好奇。如果一个人成就动机很强,但是很固执,经验不开放,那么他的潜力也很有限,因为很难吸收新东西,很难创新。其实生活中这类人很多,特别是一些所谓成功人士,对自己的观点非常自信,非常固执,总认为自己的对,这样的人潜力就不大,很难听得见新的不同的观点。很多老板开始很成功,后来很失败,往往是因为经验的开放性不高,跟不上新形势了。

如何挖掘员工的工作潜能

一、工作分析

  工作分析是任何组织制订工作(或职位)说明书的基础,在给员工制定工作说明书之前,必须先对工作进行详细的分析,如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验,从而制定职位说明和业务说明。同时,人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具,从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断,这为潜能的充分挖掘建立一套制度的基础。

  由上可知,工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时,就必须进行的,它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据,而且也是以后其它部门对该员工考核、授权、激励,从而进行潜能开发的依据。同时确立其职责范围,避免职责冲突的发生,这也为其潜能的发挥提供制度上的保障。

依据工作分析的结果确实订好工作说明书后,就应该据此选择合乎该工作性质的人才,并使其发挥他的专长与学识。我们要做的就是提供一个人才发挥的平台,也就是上面Johari窗中“公开区”所表示的的你知我知的能力范围。

  二、组织气候

  组织气候。乃是在某一个特定环境中,各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此,组织气候乃是组织内各个员工对该组织的心理认识,这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景,具有不同的心理和个性差异,故他们对于组织的看法也各不相同,他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样,有时会产生比较大的分歧,而使企业组织气候在企业主流之外添加了许多支流,从而形成一种大杂烩式的气候。经营者欲使人才的潜能,一套激励和创造性的气候是必不可少的。但是企业经营者如何运用主流占主体的组织气候,从而充分发挥每个人的潜能呢?

  首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什幺,企业价值观是什幺,把企业组织的气候明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织气候就可以使员工在往后的职业生涯中,成为公司文化的认同者。在一片有利的组织气候中,员工就可以充分发挥其才能。象IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”,其实就是一个“企业内的企业”,他们专门从事新产品的开发,对于组织给予了极大的权利,甚至可以成立公司或董事会,这种形式的结果,使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。

  有利的组织气候包括激励性和创造性两部分。在“乔哈里窗”中,激励和创造就是造就一个使人的能力从公开区到隐藏区、盲区到求知区的扩展,就如图二虚线A、B、C、D……所表示的能力扩展线,能力随着合适的工作平台而一步步地挖掘出来,从而在工作中使其能力向未知领域和他知领域扩展,同时在发挥其公开区所表示的能力外,还要把其隐藏区里的能力充分展现出来,但是如何造就这种有利的激励性和创造性的组织气候呢?

1)实施开放式沟通;

  2)组织内各部门之间紧密合作,具有团队精神;

  3)某些职位必须具有独立工作的能力和条件;

  4)工作规范应该具有一定的弹性,工作计划可以随实际情况做出合理的调整

  5)工作职位应该定期评估和设计,使工作永远具有挑战性和成就感。

如何开发员工潜能 试题 详细??

如何开发员工潜能 单选题 1.人和人相互理解就是数学中的极限,永远接近,但是永远无法达到 回答:正确 1. A 是 2. B 否 2.当一个人被别人认可、接纳、喜欢和表扬,这样他的自我价值会直线上升 回答:正确 1. A 是 2. B 否 3.患忧郁症的人原因之一是用正面的观念来看待生活 回答:正确 1. A 是 2. B 否 4.和谐的企业人际关系对于现代企业来说不重要 回答:正确 1. A 是 2. B 否 5.在西方文化中把人分成是理智和情感,它的比喻是理智是动物,情感是人 回答:正确 1. A 是 2. B 否 6.企业对员工进行培训有两块:一个是个人成长的培训,业务技巧的训练 回答:正确 1. A 是 2. B 否 7.人的潜能是有限的 回答:正确 1. A 是 2. B 否 8.人的潜能开发是必须把你的生命托付在干一件事情上,随着事业的越做越大,你的潜在能力越开发越大 回答:正确 1. A 是 2. B 否 9.人和人要相互理解的基本条件包括 回答:正确 1. A 相同的背景知识 2. B 相同的人生经历 3. C 相同的思维方式 4. D 以上都包括 10.一个人的自我观念分为三个层次,分别是 回答:正确 1. A 自我理想 2. B 自我形象 3. C 自我价值 4. D 以上都包括 11.企业要想把员工潜能最大程度的释放出来,必须要做的 回答:正确 1. A 将员工的个人目标和企业的组织目标不一致 2. B 将员工的个人目标和企业的组织目标相一致 3. C 员工没有个人目标 4. D 企业没有组织目标 12.要想把员工的潜能释放出来,首先第一个就是 回答:正确 1. A 创造鼓励创新的文化氛围 2. B 对员工进行业务技能训练 3. C 要突破错误自我观念的局限 4. D 对员工进行正面激励 13.压力首先来自于 回答:正确 1. A 压路 2. B 压强 3. C 压源 4. D 压差 14.压力分为两种,分别是 回答:正确 1. A 正面压力与负面压力 2. B 负面压力与没有压力 3. C 没有压力与正面压力 4. D 以上说法都正确 15.人的潜能可以从下列哪些纬度来透视 回答:正确 1. A 人的体能有巨大的发展空间 2. B 人可以学会任何技能 3. C 人的每个器官都可以进行二次开发 4. D 以上答案都包括

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