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《华为的冬天》,《华为的冬天》的原文

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《华为的冬天》的原文

《华为的冬天》是任正非的一篇演讲文章,原文如下:

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

均衡发展

就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。

在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。

全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用户来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。

对事负责制与对人负责制是有本质区别的

一个是扩张体系,一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部,机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。

在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

自我批判

是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。

任职资格及虚拟利润法

是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了,但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期利益,人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。

不盲目创新

才能缩小庞大的机关

庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。

我们要坚持“小改进,大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。这是制造垃圾,这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长,又要同时展开各项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。

规范化管理本身已含监控

它的目的是有效、快速的服务业务需要

我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使帐务维护成本低。规范化是一把筛子,在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。

面对变革要有一颗平常心

要有承受变革的心理素质

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。我在美国时,在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的,当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。

模板化

是所有员工快速管理进步的法宝

一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使IT成为现实。在这个问题,我们要加强建设。

华为的危机

以及萎缩、破产是一定会到来的

现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。你减少了编制,避免了裁员、压缩。在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,希望大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。

安安静静地应对

外界议论

对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十,可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,我们有的员工到网上的辩论,是帮公司的倒忙。

我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题,我们的员工都要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。严格自律,不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。

沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话:“物极必反”,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。

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《华为基本法》

专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时,包政提出,《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题:首先是企业的前途问题——华为要向何处去,华为要成为一个什么样的企业,也即华为的使命、追求、愿景;其次是要解决华为的管理效率问题,围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系,避免因快速扩张导致的管理失控;第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感。

华为的冬天读后感

阅读《华为的冬天》 阅读《华为的冬天》有感文:李宗贤 《华为的冬天》 是一篇在 IT 业界流传的文章, 任正非是我在 2008 年就比较崇拜的一个人, 虽然华为曾因员工 “跳楼事件”被社会归 因为是“忧郁的华为”文化,但不得不否认的是,华为是一个了不起 的企业,任正非总裁确实是一位杰出的管理者,一个务实严谨的实干 家。 任正非在他的文章里这样写着:“公司所有员工是否考虑过,如 果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我 们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我 们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这 一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思 考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许 就快来临了。居安思危,不是危言耸听。” 在看完第一章节后,我没有作任何思考就看下去了。 坦白的说看 完后我也是很震惊。在华为 2000 年销售额达 220 亿元,利润以 29 亿 元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非这样大谈危机和失 败。对大家来说这是多么让人震惊的话题,而其写作的意义和内涵确 实发人深省。 今天拜读《华为的冬天》让我明白,我是有必要要重新调整我的 方向和重心。因为外部的发展速度我还没赶上,我知道只有我的速度 赶上外部的速度时,我才有机会跟上这个世界的潮流。 面对这个世界, 我也必须用这样一个速度跟上它, 才不会被这个世界所抛弃、 所淘汰。 曾有一些社会人士评价是“忧郁的华为,忧郁的任正非” ,确实 从某种角度来说, 华为员工跳楼事件在一定程度上折射出了华为单一 导向的压强文化、压抑的华人文化。但正是因为任正非的这种高度的 时代紧迫感和危机意识,以及他那种务实敬业的工作态度,才使得华 为度过了一次次难关,取得了今天的辉煌成就。 着名财经作家、 《华为真相》作者程东升这样评价: “华为因为任 正非而成功,任正非因为思想而杰出,中国从来就不缺企业家,但从 来都缺真正的商业思想家——在当代中国,任正非应该算是一个” 。 任正非的这篇文章,唤醒了许多企业、很多公民的危机意识和紧 迫意识,不管是对 IT 界而言,还是对我们政府、我们企业,我们单 位来说,都是很有借鉴意义的。而对我个人而言,我觉得更是受益匪 浅。在阅读此文章前我觉得我自己是很满足现状的,在看到任正非的 “在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存” ,我觉得自己丧失 了前进的目标和动力,感觉很惭愧。为了我的春天,我必须调整自己, 否则就是我永远的冬天。 对我院来说,但只要我们不断地发现问题,不断地探索,不断地 自我批判,不断地建设与改进,总会有看到光明前景的。就如松下电 工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样,能救我们的,也只有我 们自己的员工。从来就没有什么救世主,也没有神仙皇帝,要创造美 好的明天,全靠我们自己。 冬天总会过去,春天一定来到。我们职疗的职工应乘着冬天,养 精蓄锐,加强自身的改造和修炼,和单位一道,度过这严冬。 冬天来了,职疗的春天还会远吗?

读《华为的冬天》有感《华为的冬天》—任正非于 2001 年 发表于企业内刊 2000 年华为销售额达 220 亿元,利润 29 亿元,居全国电子百强首位。 任正非先生在文中讲了以下几点: 均衡发展,就是抓短的一块木板 对事负责制与对人负责制的区别 自我批判 任职资格及虚拟利润法 不盲目创新,才能缩小庞大的机关 规范化管理本身已含监控 面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质模板化是所有员工快速管理进步的法宝 华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的 安安静静地应对外界议论 任正非先生在这里谈自我批判 自我批判,谈自我批判的目的,和自我批判的方法,我想他必 自我批判 定对自我批判很有研究, 他为什么对自我批判很有研究呢, 而且要去研究他?他必定是自我 批判的收益者,简单一点的说任正非先生必定一直奉行:君子日三省乎己的古训,并感受到 了自省带来的利益。 任正非先生严于律己,且有所作为,有所作为者必定是实干家。或许有人说,什么 实干不实干的,当老板的也并非都是实干家。各位,同样的,当老板的并非就是有所作为。 有所作为者指的是那些从带着自己的弟兄从住仓库开始到后来走向辉煌的人。 爹妈给一个公 司,你可以是老板,但你不一定能有所作为。 实干家任正非先生说了些什么:均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、任职资 均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、 均衡发展 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控。这 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控 几块从公司发展到公司运行到干部选拔培养到员工培养以及制度建设, 每一条均带有实践的 气息,毫无浮夸,是让有些读者看了就会脸红,有些读者看了就不再迷茫,所有读者看了就 知道下一步该怎么迈的话。 再谈这位企业家的眼光和气度:华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的、不 华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的、 华为的危机 盲目创新,才能缩小庞大的机关。 盲目创新,才能缩小庞大的机关。内心真正强大者是无惧于危机的,无惧不是嘴上说说我 不怕之类的,内心的不怕是正视,这种淡淡的正视产生与怎么样一种气度之下,常人难以想 象。在这种气度下去面对事情,处理事情,所表现出来的是智慧的彰显。现在整个社会都在 讲创新, 那么有多少人在盲从?有多少人为了跟上创新而手忙脚乱, 这样的状况下搞出来的 创新,可能很多正如任先生所讲:这是制造垃圾。 又谈任正非先生的胸怀:安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。安 安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。 安安静静地应对外界议论 安静静地应对外界议论,这非一般人能做到的,大家一目了然。面对变革要有一颗平常心, 我想任先生不只是自私的安慰员工面对自己的裁员吧?裁员是一定要裁的, 任先生作为华为 的领袖,面对裁员的实施,他给员工的是如何面对的方法。他或许知道别人会认为他自私, 或许根本就没有那样去想,徒我在这里以小人之心度君子之腹。 中华有为之精神气宇恢宏,但作为任正非先生创立的团队的精神,非常契 合而无丝毫过之。敬佩先生!

《华为的冬天》读后感

(中国科学技术大学EMBA0902班 方国民)

了解华为还是在6年前,当时公司整体改造搬迁刚刚结束,正准备进行企业改制,因工作需要,对一些企业进行了解,才初步了解到华为公司以及任正非先生,由此也知道了《华为的冬天》这篇着名的文章,今天回过头来重新细读,仍觉得回味无穷,思索良多.

如何过冬是每个企业都要面临的难题,能安全地度过冬天也是每个企业所追求的目标.然而,象历史上朝代的更替一样,总会有一个新的朝代取代旧朝代,每一个公司也都可能会面临倒闭,破产.就我公司来说,从1970年始建,至今已整整40年,很多人的心血和汗水,才造就了公司目前的规模.然尔,时代在变迁,政策在变化,人们的思想观念也在潜移默化的发生改变.如何在新的市场环境下发展壮大,这是公司面临的一大问题.通过阅读《华为的冬天》,我们似乎能从中找到部分答案.

首先,针对多方位的差距,开展全方位的学习.按照任正非先生的观点,应该抓住公司的短板,但是我认为那是建立在其自身管理水平已经较高的基础上来说的.对我公司而言,和优秀公司的管理差距应该是多方位的,特别对部门一级的管理者来说,企业管理知识,个人管理能力均需要加强.我公司的中层干部大部分比较年轻,这一方面给公司带来了活力,但另一方面则表现出管理能力上的欠缺.虽然经过几任领导的努力,公司业务流程已初步建立,但由于管理人员较少且大多为刚从学校毕业的学生,加上公司的业务范围这几年增加较多,导致公司整体管理水平跟不上企业的发展速度,特别是与一些同行业先进的企业相比,感觉与优秀公司的管理差距是多方位的.如何提高管理人员自身素质,如何弥补与优秀企业间的差距,这是摆在我们面前的难题.因此,我们一方面要加强现代企业管理知识的系统学习,比如分期分批选派管理人员参加MBA,EMBA的学习,鼓励员工自学和互学,营造良好的学习氛围,创建学习型企业;另一方面我们要了解和学习别的公司在管理方面的先进经验,特别是国内外知名公司的管理经验,同时也要注意吸取其它公司失败的教训,这样才能促进企业管理水平快速提升,同时也能少走一些弯路.

其次,通过流程化,表格化快速提高企业管理水平.对于公司来说,工作表格化是提高管理水平的一项重要手段.如果我们知道做某件事应当做哪些内容,按照什么样的程序来做,这样就可以提高工作效果,一旦表格化工作进入正轨成为流程化,就可以大幅度提高工作效率.就公司的业务流程来说,很多工作都可以流程化,表格化,如采购订单的制定,我们可以划分为订购的品种,数量,供应商制作的时间,我公司的储备情况,生产计划的安排,供应商的送货周期,付款周期等,通过这些数据分析后,我们可以得出每次订单订购的数量,订购的时间,从而更加合理的压低整个供货周期,可以为公司节约较多的隐形成本.

再次,实施有效的考核制度和客观的评价制度.一直以来,我们都在探讨更加合理的考核制度,目的是提高整个公司的绩效.对于考核制度,我的理解就是,一个好的考核制度可以激励员工工作积极性,促进员工努力为公司创造价值,同时也给自己带来更好的利益.而公司目前的整个考核制度趋于表面化,僵硬化,虽然一直在改进,但始终感觉效果不太好,由此,我把一个考核制度的"好"理解为"有效",只有有效了,才能有效果,如果只有表面上的所谓严格或严密考核,那结果只能是形式多于内容,没有实际效果,相反还浪费了企业管理人员大量的精力,得不偿失.

关于对员工的评价标准,按照任正非先生的观点,优秀的干部应当具有敬业精神,献身精神,责任感和使命感.我认为这不但是要求干部具有的四种精神,员工也应当有,至少应当具备前三种精神.而实际上,我公司现有员工在这方面较为欠缺,在出现问题,发生事情时,考虑自身的利益更多点,考虑公司的因素少点,这同时也是目前人员管理中的难点.企业的目标是需要全体员工共同努力才能完成的,员工的素质在很大程度上决定着企业的成败.在公司工作十几年来,在这一点上有很深的感触.以前,我一直认为老员工对公司感情深,奉献精神应该更好,新员工应当向他们看齐,向他们学习.但随着时间的推移,这些情况已经发生了变化,近两年,通过与公司基层人员的接触和沟通,我们越来越发现,新员工在奉献精神上甚至要超过老员工,至少在要求上不会有老员工要求的那么多.这些发现促使我们要重新审视员工的评价标准问题,以前的所谓正确的标准在现在看来,可能就是错误的,如果不能随着环境的变化而变化,最终企业的文化和价值观就会出现问题.而要解决评价标准,必须从制度上加以根本解决,只有建立了客观的评价制度,标准才不会因为人为的原因而出现大的偏差,企业的文化和价值观也就不会出现大的问题.

最后,对于企业来说,任何时候都要有危机意识和变革意识.任正非先生在第九要点提到,华为的危机以及萎缩,破产一定会到来的.他说"现在还是春天,但冬天已经不远了".对于我们来说,我们更要未雨绸缪,如果说当时的华为已经到了春天,那么我们公司目前应该已经快接近冬天了,危机时刻在我们身边.为什么这么说 因为,医药行业近几年的变化较大,医药政策接二连三的颁布,对于象我们公司这样抗风险能力较差的中小企业来说,这是一个巨大的挑战!我们一直都在很努力地去适应这种变化,但是潜力已经接近极限.如何才能解决危机,走出危机 任正非先生认为只有变革才能搞好公司.对于我们来说,还没有绝对的能力去把握行业的发展方向,但有一点非常明确,那就是我们身处在这个时代,面临这样的环境,必须时刻做好危机到来的准备,时刻保持警惕,时刻关注市场环境的变化,并且针对这种变化及时对企业进行变革,只有这样,我们才能在动荡的环境中活下去.

江山代有才人出,各领风骚数百年,我认为企业的冬天总是要到来,但同样的,冬天总是会离去,我们只有穿好"棉大衣",才能度过严寒的冬天,也才有机会迎接冰雪融化的春天.

《华为的冬天》 作者

作者任正非

http://baike.baidu.com/view/23495.htm

百度百科资料地址

谁可以帮写任正非:华为的冬天唯有惶者才能生存的冬天哲学读后感

华为的冬天,不仅是对华为的警醒,还适合于整个行业。“冬天”自此跨越季节,成为危机的代名词。

成功预测未来的不是经济学家,而是企业家,因为企业家有能力应对不确定性。任正非透过层层迷雾正确地预测了未来,从而让华为公司在将近30年的时间里茁壮成长。

《任正非:华为的冬天唯有惶者才能生存的冬天哲学》全方位解读了华为的冬天哲学,其系统阐述的企业忧患意识与哲学,是每一个企业和个人都需要学习和借鉴的。

华为任正非

华为,不仅仅是世界500强”,这是华为的宣传口号。正如这句口号所言,作为一家民营企业华为不仅做出了让人惊叹的成就,并且特立独行,在许多方面打破了人们对于大企业的固有印象。

华为的“狼性文化”、轮值CEO制度、员工持股、“华为基本法”、强烈的危机意识、“以客户为中心”、高薪待遇、巨额研发投入、花费重金改造企业管理制度、海外战略布局、并且至今不上市等等做法,不仅塑造了今日的华为,更是影响了国内的企业界,成为本土企业家竞相学习的业界标杆。

根据报道,华为2017年的年报显示,2017年华为实现了全球销售收入6036亿元人民币,同比增长15.7%,净利润475亿元人民币,同比增长28.1%。在过去的一年华为交出了漂亮的成绩单,营收超过6000亿人民币,这约等于3个万达,4个阿里巴巴,或者6个小米的年度营业额,可以说,在中国的民营企业中,华为是独一无二的。

而华为所创造的这一切,在很大程度上都要归功于任正非,这位华为的创始人兼总裁。在他的带领下,华为从一个小公司成长为世界知名的科技巨头,并且更新了中国企业管理的观念,正如财经作家田涛和吴春波评论到的:“中国历来都不缺乏政治家、企业家,但从来都缺乏真正的商业思想家——在当代中国,任正非算是一个。”

?

任正非写了几本书,书名是什么.

《华为的冬天》

《华为的红旗到底能打多久》

《我的父亲母亲》

《北国之春》

华为为什么能一步一步走到现在

华为的成功有以下12点:

1、

伟大的任正非

任正非,1944年出生,祖籍江苏,居七兄妹之长,大学文化。1978年从部队转业,1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年,其后开过电子

公司。1988年以仅2.4万元资金注册深圳华为技术有限公司(简称华为),主营电信设备,经过几年的艰苦创业,产值连年翻番,1993年达到4.1亿

元,1997年达到50亿元,1999年突破100亿元,2007年以658.8亿元收入位居电子百强企业第三。华为公司总部设在深圳,现已成长为一个机

构庞大、实力雄厚的集团公司。华为产品几乎覆盖国内电信的主要领域,众多产品已走向世界。在世界电信运营商前50强中,华为已经名列第22位。任正非

2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位,其个人财产为5亿美元。

企业家在现代企业的生产经营活动中处于中心地位。企业家是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂,他们的智慧、性格以及好恶都会影响企业的决策和发

展。任正非无疑是华为成功的最重要因素。任正非有非常鲜明的个性,雄才大略,目光深远,深谋远虑,处事低调,不喜张扬,以治国之才治企,在他带领下华为在

通讯市场上摧城拔寨,研发出一项又一项新的产品和技术,从国际电信大鳄口中抢单,结网式地搜夺人才,并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神

的“华为狼”。

任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家,遭遇中国社会的数次大变革,始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余,终铸大业。他极

具才学韬略,精力旺盛,见识过人。他驾驭华为19年,时而衔枚疾进,时而蓄势待发,国内独步江湖,国外与“狼”共舞。华为成功很大程度在于任正非对中国社

会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。

任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业(尤其IT界)作为企业管理的范本。任正非励精图治十多年,把华为建成中国IT界的标杆企业,与国际着名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

2、

国家大力扶持

华为成功离不开国家扶持。华为总裁任正非曾感慨地说过:“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争,竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。要是没有

国家的政策保护和扶持,华为是很容易被摧毁的。”1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。一个

注册资金只有2.4万元的民间企业,若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。

国家在重大产业走向国际的进程上,要通过国家的战略安排,使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。通讯

行业属于国家战略性产业,华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司(包括爱立信、诺基亚等)走出去实施国家战略的。

华为能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年,当华为因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时,国家领导人适时到访,让之前一直困扰华为的银行贷款问题

迎刃而解,地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日,时任国务院副总理朱基视察华为,明确表示希望国产交换机打入国际市场,并允诺由政府提供买

方信贷。在发展最为关键的时期,政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲,无疑是最大的鼓励与帮助。之后任正非又通过随

国家领导人出访,让华为走出国门,在俄罗斯、埃及等国家打开了市场。

任正非不是一个政治家,却有着一个政治家的敏锐眼光,有着一个政治家的谋略与胆识,这正是他能够在市场经济的大浪淘沙中勇立潮头的重要原因之一。

值得一提的是,与中兴不同,华为除了价格、技术、市场等常规套路,坚持把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示:“中国的外交路线是

成功的,在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的,相信也能成功。”1996年,叶利钦总统对中国进行国事访问,任正非马上捕捉

到这一国际关系变化中隐藏的商机,加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日,任正非亲赴俄罗斯,出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。1997

年10月26日至11月3日,中国国家主席江泽民应克林顿总统邀请对美国进行国事访问。2个月后,任正非也飞赴美国考察IBM等着名公司。在进入发展中国

家市场时,华为通常都由国家牵引和扶持,因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目,因此,先以产品援助打开大门,逐步取得当地政府和电信部门的

信任。华为依照外交路线设计营销路线,是非常明智的选择。好处有两点:一是可以在国家外交的背景下,长期稳定海外发展方向;二就是在为经济外交做贡献的同

时,可以优先获得国家的支持。

3、

抓住机遇

善于抓住机遇是一个人成功的重要条件。机遇往往是偶然的,稍纵即逝。机遇大多可遇不可求,需要人去创造;机遇容易稍纵即逝,需要人及时把握。一个人的成功往往是从某次机遇开始的。偶然的机遇往往决定于人生道路上关键的几步,它通过这种方式改变人的一生。

企业若人,做得好的企业可以横跨几百年,做得不好的就很快夭折。因此企业务必在其所从事行业的蓬勃发展阶段,紧紧抓住各种机遇,才能获得市场的主动权,才能为做一个横跨百年的企业打下一个坚实的基础。

华为成功是特殊历史机遇所造就。华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认,华为过去的成功,机遇的成份更多,他曾经

说:“华为成长在全球信息产业发展最快的时期,特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船

上随波逐流到今天的。”因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

华为常务副总裁徐直军曾表示,在华为发展的历史上,有三次重大机遇都与国内运营商的支持有关:第一次是在建立号称通信网心脏的NO7信令网络时,国内运营

商选择当时新兴的华为;第二次是1999年移动智能网即“神州行”网络搭建时,中国移动研究院开创与华为共同开发的发展模式;第三次则是与中国移动刚刚签

署的省际光传送网传输系统四期工程和长途软交换网四期工程设备合同。

4、

卓越的战略思想

战略管理大师迈克尔·波特认为,战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说,战略好比是制作一部电影,每部电影都要有一种情境,通过这种情境让观众

在电影结束时体验到某种结果。战略思想与此非常相似,因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果,然后集中怎样实现既定目标,再反过来考虑该如何一步

步去努力实现。

战略思想的运用对一个企业来说,有促进其兴旺发达和决定其生死存亡的重要意义。未来学家阿乐曼·托夫力也曾说过:“对没有战略的企业来说,就像在险恶的气

候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,不管企业的规模多大、地位多稳定,都将在新的革命性技术和经济的大变革中失去其生存的条件。”这充分说明战略思想的重

要性。企业之间的竞争,在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。

华为的战略思想为企业的发展指明基本方向,与其他企业的战略思想相比,华为战略显得非常与众不同,可谓是一种“前无古人”的独特管理创新。比如华为将毛泽

东思想活学活用,视其为传家宝;一般的企业都提出营造民主环境而不讲独裁,华为却提出“没有独裁就没有民主”;一般企业做大后大多都会走向多元化,而华为

坚守“只做通信产品”的道路;另外,在IT业形势一片大好时华为却未雨稠缪先喊出“IT业的冬天必将到来”,为企业发展敲响警示的钟声。

最初电信业在国内还是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人的通信需求被大大压抑,多数中国人被

挡在市场之外。对中国市场而言,改进通信质量、降低成本的技术开发成为决定行业竞争成败的关键。华为在进入电信行业之初,便倾全力投入到程控交换机的开发

上。产品开发成功,使华为与国内竞争对手拉开差距,在电信行业站稳脚跟。而国际巨头主要集中在城市市场,华为程控交换机等产品开发成功后,一开始选择农村

“新市场进入”,走“农村包围城市”路线,没有遇到国际巨头的激烈狙击。实际上国际巨头在高端市场上的巨额垄断利润和高成本运营模式使其无意也无力狙击华

为。华为在农村新市场成功后,开始进入城市市场,由于技术性能逐渐接近国际巨头,成本又低于国际巨头,在城市市场华为能为电信运营商提供更高的性价比,于

是又成功扮演“低端进入者”的角色,使其在中国城市市场上不断收复失地。

5、独特的经营机制

华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制,包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价值评价体系和价值分配制度

是华为之所成功的关键所在,也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是:劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值;公司的成就,以及全体员工的

士气和公司的归属意识是价值评价的标准;才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据;组织权力和经济利益是价值分配的对象;机会、职权、工

资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。把知识转化为资本,知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上,股权的分

配不是按资本分配,而是按知本分配,即将知识回报的一部分转化为股权,然后通过知本股权获得收益。

华为经营机制独特另一方面乃是华为模式不可复制或难以复制。应该承认,到目前为止,华为的全球化战略是比较成功的,无论是市场开拓还是自主研发,华为都实

现阶段性的全球化目标。不过,我们也应该清晰看到,华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的,特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设,为其积

累起来足够的经验、资本及研发体系,形成重要的发展基础。总之,华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。如今,全球化竞争

早已充分展开,国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累,很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此,华为的发

展路径与模式难以复制。

6、人才战略

高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为,人才是资本,而且是比金钱更重要的资本,因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才,并创造一种

吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前,1000O多员工中,85%以上是大学本科学历;高薪聘用技术研究及开发人才400O多人,其中博士后、博

士、硕士等高级研究人才占7O%。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制,而且引入竞争和

选择机制,在内部建立劳动力市场,促进内部人才的合理流动。在人才流动上,华为强调高中级干部强制轮换,以培养和提高他们能担当重任的综合素质;对低级职

员则提供自然流动,爱一行干一行,在岗位上做实,成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗,每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和

职位。

华为人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班,21岁进入华为,两天时间升任工程师,半

个月升任主任工程师,半年升任中央研究部副总经理,两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁,27岁坐上华为公司的副总裁宝座,之后迅速升任“华为

技术”副董事长,是任正非最为得力的助手,也是当时呼声最高的华为接班人。2000年底,李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城,创立北

京港湾网络有限公司,以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。李一男从华为率众出走,纠集华为顶级人才,并处处以华为为对手,让任正非愤怒。本来

任正非鼓励员工出去创业是众所周知的事情,只是这种方式又另当别论。华为与港湾彻底交恶的导火索,是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事,港湾在获

得代理商的支持下,直接在台面上与华为竞争,引爆华为、港湾之战。此后,华为开始对港湾痛下杀手。成立专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项

目组当时在华为被戏称为‘打港办’。就是为了全面打击港湾的业务。2006年6月,华为正式收购港湾,至此,华为与港湾多年恩怨终了结。华为收购了港湾,

包括各大产品线、知识产权、库存产品、港湾的绝大部分人员等。李一男是同年9月11日回到华为,职务是副总裁兼首席电信科学家,主要负责战略与市场部门。

7、科技领先

华为创业伊始,就以国际先进水平为目标,力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术,大胆创新,取得一系列突破。每年投入销售额10%的

资金用于科研开发,装备大量精良的开发设备和测试仪器,并与国内外一些着名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流,与国际上知名公司和

供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先,使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列;在移动智能网、STP、

移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。

8、

营销铁军

华为是中国IT业界的奇迹,其发展速度令人咂舌,而更让人称道的是它的营销人员。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上

前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人,占全部华为员工的33%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生,都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第

一线。华为营销人员的薪水是诱人的,但这些人一线市场寿命一般只有3年。

华为的老板任正非如是说:“华为的产品也许不是最好的,但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力”。在华为,市场就是核心竞争

力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。在本土,华为用三流的技术卖出一流的市场,并且华为铁骑跨过亚非欧,把战火烧到太平洋彼岸的美国。技术不是华

为公司的核心竞争力,华为的核心竞争力是营销,而华为营销的核心的就是华为营销铁军。

华为的成功主要依赖其在营销方面的优势,而华为营销优势的首当其冲就是华为营销队伍的优势。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢?华为打造自己的营销铁军主

要有五招:第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招,选择良才;第三招,魔鬼培训;第四招,制度化用人;第五招,有效激励。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

物质和精神上的激励保证华为的营销团队永远活力充沛,在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”,从“讲到”企业文化到“做实”企业文化,华为营

销人员用自身的发展经历证实“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们,要成功打

造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”,而且,也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的,但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径,从招聘人才,到

培训人才,再到使用人才,最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘,没有系统的培训,华为将无法塑造自己的销售铁军;没有办法让整个销售队伍统一思想,没有完善制度,华为对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核,华为的制度将没有任何的意义;没有公平、有效且完善的激励制度,企业的销售团队将象死水一样毫无动力!

9、

优秀的企业文化

华为基本法说得好:资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息。华为的企业家以其特有的远见卓识,从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化,并自觉地

将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中,从而产生巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系,正如任正非提出的:“文化是为华

为公司的发展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松,管理是种庄稼,其使命是多打粮食”。

一支军队假设没有灵魂,这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队,那么即使遇到一时的困难,这个军团也可能重新组建起来,重新在战场上扬威,对

于企业的团队建设来说也是如此。企业文化即企业灵魂。在中国,能真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多,而华为就是其中之一。企业文化是企业发

展的软环境。华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉

献,学习,创新,获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是:做实。企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。

“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为

的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的

棉袄。

凶悍的“狼性文化”无疑是华为文化的一个典型缩影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部,任正非用军事化的“铁

腕”,来治理企业,包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等。随着国内通讯市场饱和、华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性

文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建

设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化,也就是不同于“土狼”的“大

象”文化。能够认识到以文化为动力源泉,这样企业才能把握市场经济的脉搏,与时俱进,开拓创新,扬长避短,乘势发展。

10、国际战略

中国企业并不缺少国际化的战略,缺少的是对国际化战略的执着。

般公司考虑的是中国区域,而华为考虑的是全球。经过几年的探索后华为发现,即使在发展中国家市场,品牌建立的过程也相当漫长,如果在欧美等发达国家市场,

建立自有品牌的难度和投入更大。于是,华为考虑以自有品牌与贴牌生产并行的方式拓展海外销售市场。1998年开始,华为与许多国际着名通信企业洽谈贴牌生

产合作,如摩托罗拉、朗讯等,谈判要么没有结果,要么合作不甚理想。此时摆在华为面前的是,要么放弃全球化经营,坐等国内市场业务萎缩;要么,选择一条最

为艰难的独立自主的全球化发展战略。最终,任正非选择后者。

华为的国际化是在“屡战屡败”、“屡败屡战”中培养出来的,不是将之完全交付给国外代理商或合作伙伴,这样的国际化策略见效慢,但投入分阶段,总体来说风

险较小。像TCL通过并购知名品牌进入国际市场的方式,可以产生一时的轰动效应,但由于企业现有的国际经营水平较低,完成整合的难度大,风险自然大。在国

际市场上华为的进入也基本遵循低端进入的策略,在低端市场上迫使国际巨头无利可图,愿意“主动"退出,而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利,完

成其持续投入,在国内市场处于低迷时,在国际市场上获得新的增长点。这一点也不同于海尔先难后易的战略。因为电信行业的产业链较复杂,管制严,技术壁垒

高,不同于家电行业,若开始选择最难的市场无异于“自杀”。选择适合电信业的国际化路径是华为成功的又一原因。

从一个产品跟随者、模仿者,到技术与市场的全面创新者,华为的蜕变得益于全球经营所带来的广阔视野。作为国内为数不多能够与全球性产业巨头在主流产品领域

竞争的中国企业,华为10多年来在通讯产业所取得的成败得失值得我们认真研究与分析。一方面,华为为何能够在竞争强度较大的通讯行业站稳脚跟并取得发展;

另一方面,华为如何做到全球范围内整合资源,提升研发能力。

在国际化过程中,华为公司应该称得上是比较扎实和富有成效的

。华为在国际与

国内先后建立诸多研究所:美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构,华为技术(总部深圳)、北京研究所、上海

研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究机构。华为不断站在全球竞争的角度去思考自身的全球化策略,不断地在发展中寻求并保持发展

的主动性。

华为实行全方位的国际化。华为在全球市场进行艰苦的开拓和攻城拔寨。华为管理层认为,企业的全球化经营是一个系统工程,不仅仅是市场,制造、研发、人才等方面的全球化,特别是管理与资本的全球化才是华为实现全球化经营的核心价值。

华为确实在国际化上硕果累累。到2004年底,海外市场取得全面突破,全球拓展100多个国家和地区,其中产品进入70

个国家,不仅有在发展中国家,而且还包含美国、日本、韩国、新加坡、巴西以及法国、德国、英国、西班牙、葡萄牙等12个西方发达国家。获得“亚洲最佳通信

设备供应商”称号。华为CDMA2000产品已经进入40个国家52个运营商,2004年海外销售超过4亿美金。华为在全球建立8个地区部、55个代表处

及技术服务中心,销售及服务网络遍及全球,服务300多个运营商,其中包括世界电信运营商50强中的22家。在人力资源上,华为现有员工24000多人,

其中外籍员工3400多人。2005年,华为的海外市场收入首次超过国内,截止到2006年,华为年销售收入达到656亿元人民币(折合84.5亿美

元),海外销售额所占比例突破65%。

11、技术创新

华为的成功首先来自于技术创新。大家知道,企业国际竞争力虽然来源于两个方面,一个是成本优势,另一个是技术优势,但对企业的国际竞争力来说,最终是靠技

术优势,不变的是技术优势。华为正是认识到这一点,因而将核心技术创新当作企业的生命线。在目前我国不少民企因为成本优势开始丧失而大为苦恼的时候,华为

却已经成为中国出口自主品牌的高技术企业,

为什么华为能在技术创新上成功?关键是华为形成一整套科学而可行的自我技术创新战略。华为将技术创新作为决定企业生死存亡的生命线,具有根植于心灵深处的

“技术救国论”。并科学地选择技术创新的切入点,形成以核心技术为创新中心的技术创新路线。因为华为所从事的是高新技术产业,因而华为一直把自己的技术创

新的切入点,放在核心技术的创新上,例如华为明白在WCDMA产品的国际竞争力上,如果没有自己的核心技术就会受制于人,因而冒着很大的风险启动自己的

ASIC项目,并成功地实现技术突破,从而在这方面有了极强的国际竞争力。另外华为注重并不断扩大技术资金投入,千方百计地强化技术创新的资金支持,从而

形成独特的技术创新的资金支持体。

12、核心技术

靠着掌握越来越多的核心技术,华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。通讯行业的一个特性是,谁掌握核心技术,谁就掌握市场竞争的战略高地。唯有

立于核心技术,才能势不可挡。还在公司刚刚成立之际,华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日,华为最终成为中国技术的骄傲。

一般公司会考虑以产品拓展市场,而华为则是以研发带动市场。华为每年要将当年销售额的10%

投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,华为才应该是中国最大的软件企业。华为在技术特别是核心技术上的投入不断加大,专利申请一直保持超过100%的年增长率。2002年,华为的研发投入近30亿元,仅用于专利申请的费用就超过1000万元。

据国家知识产权局统计,截至2002年,华为累计申请专利2154件,发明专利申请量居国内企业之首;申请PCT国际专利和国外专利198件,是发展中国

家申请PCT最多的公司之一;作为“中国驰名商标”,华为已在86个国家和地区注册600多件次、在巴黎公约成员国和WTO成员国享受特别保护。技术专利

特别是核心技术专利会给企业和社会带来巨大的经济效益。比如:华为独创的SDH接口技术,使程控交换机的性能大大提升,为客户节省大量工程费用;华为自行

设计专用ASIC芯片成本10多美元,而原先从国外购买需200美元。

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