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华为 任正非,任正非是从部队出身吗

日期:来源:华为 任正非收集编辑:自己开店创业做什么

任正非是从部队出身吗

1974年大学毕业后任正非当兵了,当的是建筑兵。任正非当兵的第一个工程就是法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备,在中国的东北辽阳市。任正非在那里从这个工程开始一直到建完生产,然后才离开。

1983年随国家整建制撤销基建工程兵,任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。

扩展资料:

任正非创立华为:

1987年,因工作不顺利,任正非转而集资21000元人民币创立华为公司。创立初期,华为靠代理香港某公司的工程控交换机获得了第一桶金。

1992年任正非孤注一掷投入C&C08交换机的研发。

1993年年末,C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二,为华为占领了市场。

2003年1月23日,思科正式起诉华为及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。

2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终,双方达成和解。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出财务人员,帮助华为实现财务管理模式的转型。

2018年3月22日,华为投资控股有限公司发布公告,任正非不再担任副董事长,变为董事会成员。

参考资料来源:百度百科-任正非

华为最大的个人股东是谁?为什么任正非不是董事长而孙亚芳是?

华为最大的个人股东是任正非。

华为长期以来坚持“财散人聚”的理念,建立了广泛的利益分享机制,任正非只保留了1.01%的股份,其余都与员工分享,把股份分光。但是任正非仍然利用“有限责任公司可通过公司章程设置同股不同权”的规定,掌握了34%的一票否决权。从而保证了自己在公司重大决策上拥有重要的决策力。

1990年—1997年改制之前,员工直接持股期间,员工或真实是华为技术公司的股东,享有真实完整的股权,那个时候任老大与员工共治华为。

1997年改制后—2001年实行虚拟股之前,持股员工选举股东代表,成立职工持股会,并只能通过职工持股会来行使股东权利,且只能行使部分股东权利;同时,股东代表选举董事会中的员工董事成员,但是董事候选人是由上一届董事会提名的,最初始的董事会如何组建不得而知。而实际上职工持股会以及员工董事怎么运作,我们也不得而知。

2001年实行虚拟股以后,持股员工与华为变成赤果果的合同关系,不再对华为公司的股权有所有权,更没有表决权可言。

在整条线索中,不断弱化的是员工股权,不断强化的是以任正非为代表的控制权。

控制权体现在三个方面:股东大会、董事会和管理层。

其中,股东大会是公司最高的决策机关和权力机构,实行同股同权,所以你手中的股份就代表了权力的份量。

创始人想要掌握控股权就要保证股权比例为:67%(绝对控股权)、51%(相对控股权)、34%(一票否决权),同时这三个数字也是掌握控制权的关键数字。

67%绝对控制权(有权修改公司的章程、增资扩股、股权激励等)

51%相对控制权(对重大决策进行表决控制)

34%一票否决权(股东会的决策可以直接否决,可以对抗绝对控制权)

拓展资料:

众所周知,任正非是华为的创始人,1987年,任正非集资21000元人民币创立了华为公司,1988年任正非任公司总裁。

有人猜测,任正非擅长做内部管理,不喜欢抛头露面,所以担任总裁更合适,而董事长孙亚芳则擅长公关,也曾经帮助华为度过难关。所以,孙亚芳是华为的二号人物。

作为华为的董事长兼副总裁,孙亚芳有着不同寻常的经历。自1992年进入华为以后,孙亚芳就表现了卓越的公关能力。但是外界对她的了解似乎并不多。不过随着孙亚芳越来越引起注目,有人认为孙亚芳或将成为任正非的接班人。

其实,在华为,是本来没有董事长这个职务的。鉴于孙亚芳优秀的公关能力,任正非才给了孙亚芳这个职务。实际上,任正非是一把手,孙亚芳则是二把手。多年来,孙亚芳凭借出色的口才和风度,赢得了任正非的赏识,华为一直有着“左非右芳”的局面。

至于任正非的接班人是谁,目前尚不能猜测。无论是孙亚芳、任正非的儿子任平还是女儿孟晚舟,也只是外界的猜测罢了。

百度百科《任正非》

华为任正非1%的股份怎样控制公司管理的?

华为的成功离不开任正非,在华为,任正非已经成为其精神领袖,是企业的领导者,绝大多数人都认可他,崇拜他,其实我也是他的崇拜者之一。他能左右企业的发展,除了他是企业的绝对领导者外,他也是最坚定的战略执行者。华为本身已经不是任正非的华为,但其发展战略确是任正非参与制定的,都是得到所有人认同的。在华为,所有人都必须听从战略指挥棒的指挥。这是制度的力量,也是所谓的从必然王国走向自然王国的实践。其实,任正非1%的股份控制华为已经成为一个伪问题,任正非已经不在控制华为,而是华为在控制自己。华为也已经不是任正非的华为,而是世界的华为,当然,华为是中国的。当一个人的境界达到这样的程度就已经说不上控制和不控制了,因此华为的控制权在不在任正非手中已经都不重要,对他来说这已经不重要了,最重要的是华为能发展好!中小企业股份制要不到50%就很难有效管理,这是一个中国式的伪命题。如果企业中的每一个人都认同你企业的发展战略,那么你控不控制企业50%的股权有什么区别呢?你需要拥有50%的股权才能控制这个企业那说明其他股东还没有认同你的发展思路,因此你要以权压人才能保证自己能控制企业。其实,如果其他人都认同你的话,你就算有30%的股权,他们也同样跟你走的,你照样能掌控企业。

华为任正非的岳父

任正非的岳父孟东波,曾担任过四川省副省长,而孟东波的领导杨超曾担任过国家领导人的秘书。

虽然任正非没有提及孟东波对自己事业的直接帮助,但任正非当年借了两万元创立华为,这其中若没有经济和权力上的帮助,感觉不太可能。

1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所,五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中,开始了他们充满艰险和未知的创业之路,他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段,外加库房和厨房。人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业,设计制作电路板、话务台、焊接的电路板,编写软件,调试、修改、再调试。在这样的情况下,任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度,开会研究面临的困难,分工协调解决各式各样的问题。遇到吃饭时间,任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐,由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。后来,华为公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了创业的艰苦岁月。

为什么华为公司那么强,而任正非却从未上过富豪榜?

华为的确很强,但是是华为强,任正非个人股份不到2%,拥有一票否决权

因为华为里,任老的股份其实很少,所以个人财富并不是特别多,没在富豪榜也是正常的,更何况华为不上市,根本没有融资,如果华为上市,资产经过炒作,华为各个股东钱数一定大增,但是,华为不太缺钱,所以不着急上市,不会出现万科格力那种被收购的危机,不会收到投资方的干扰,其实是件好事

试想一下,你拥有了生活上花不完的钱还有最高的企业家荣耀,为啥还要为了多挣点钱受别的投资人的气呢,目前国内有那个企业家敢看不起华为任正非呢,恐怕没有吧。

华为公司的确很强大,资产规模远超万亿,分公司遍布一百多个国家和地区。员工八万三千多人,是名副其实的国内通讯老大,总实力在全球通讯设备行业中只有美国的苹果公司和韩国的三星公司超过它。是国内的通讯设备航母,阿里和腾讯的收入加起来都远远不及它的收入,那么,作为创始人的任正非为什么不像马云,马化腾那样轮流当首富呢?

一:任正非不想通过IPO上市圈钱。在他的财富观念里,那是一种不劳而获的投机行为,他不需要这样做。也设有准备上市圈钱的愿景。第一是华为公司不缺钱。就凭二零一七年公司六千亿的收入,就凭二零一六年公司员工平均五十几万人民币的平均年薪,这样的薪资连许多欧美发达国家的优秀企业都望尘莫及。由此,你就能看出它有多强大?如果用一句话来形容的话,我可以说:这简直不是企业,这是大功率的印钞机。第二:上市还有一个好处是打免费的广告,扩大公司知名度。但是,当今的华为也几乎算得上是家喻户晓。这样做就设有必要了。第三:任正非为人处事十分低调,很少接受记者采访。生活又相当朴素。所以富豪榜上经常看不到他的大名。

二:如果华为真的突然改变态度要准备上市,那么,任正非的个人财富又如何呢?毫无疑问,将会迅速超过马云,马化腾,或许家印。:成为新的中国首富或亚州首富。目前任正非的持股比例只占华为公司总股本的百分之一点几,(内部股)其余的全部分给公司员工,是名副其实的民族企业,良心企业。在国内,无出其右者。如果它的持股比例达到马云,马化腾或许家印在各自公司的持股比例,上市后个人资本一定会把他们三人甩出去几条大街:。因为刚入市时的资本爆发是十分惊人的,这也是许多企业都要想方设法争取上市,甚至借壳上市的原因之一。你看,阿里巴巴前几年在美国上市时,在短短的几天时间里,就造就了几十个亿万富翁,几百个千万富翁。百万富翁更是不计其数。

这,就是股市杠杆的魅力,但作为华为精神领袖的任正非,对此从来不感兴趣,因此,也就与首富榜无缘。

任正非 华为的冬天全文

  华 为 的 冬 天

  这是一篇在IT业界流传的文章,许多公司的老总都向下属推荐阅读,联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟,也有人说任正非是“作秀”,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道,因此我们无从知晓这篇文章的真实背景,但是,在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非大谈危机和失败,确实发人深省。

  公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

  我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。

  十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

  华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

  一、均衡发展,就是抓短的一块木板

  我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。

  在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。

  全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。

  二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系

  为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部,机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。

  市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。

  在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

  三、自我批判,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

  我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

  为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

  干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

  自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。

  四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

  我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

  什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了,但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期利益,人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。

  干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。

  五、不盲目创新,才能缩小庞大的机关

  庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。

  我们要坚持“小改进,大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。这是制造垃圾,这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长,又要同时展开各项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。

  六、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的服务业务需要

  我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使帐务维护成本低。规范化是一把筛子,在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。

  七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质

  我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。我在美国时,在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

  今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的,当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。

  八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

  一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。我们认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连结起来,才会使IT成为现实。在这个问题,我们要加强建设。

  九、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的

  现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

  危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。你减少了编制,避免了裁员、压缩。在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,希望大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。

  十、安安静静地应对外界议论

  对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十,可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,我们有的员工到网上的辩论,是帮公司的倒忙。

  我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题,我们的员工都要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。严格自律,不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。

  沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话:“物极必反”,这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。

  任正非

华为任正非

华为,不仅仅是世界500强”,这是华为的宣传口号。正如这句口号所言,作为一家民营企业华为不仅做出了让人惊叹的成就,并且特立独行,在许多方面打破了人们对于大企业的固有印象。

华为的“狼性文化”、轮值CEO制度、员工持股、“华为基本法”、强烈的危机意识、“以客户为中心”、高薪待遇、巨额研发投入、花费重金改造企业管理制度、海外战略布局、并且至今不上市等等做法,不仅塑造了今日的华为,更是影响了国内的企业界,成为本土企业家竞相学习的业界标杆。

根据报道,华为2017年的年报显示,2017年华为实现了全球销售收入6036亿元人民币,同比增长15.7%,净利润475亿元人民币,同比增长28.1%。在过去的一年华为交出了漂亮的成绩单,营收超过6000亿人民币,这约等于3个万达,4个阿里巴巴,或者6个小米的年度营业额,可以说,在中国的民营企业中,华为是独一无二的。

而华为所创造的这一切,在很大程度上都要归功于任正非,这位华为的创始人兼总裁。在他的带领下,华为从一个小公司成长为世界知名的科技巨头,并且更新了中国企业管理的观念,正如财经作家田涛和吴春波评论到的:“中国历来都不缺乏政治家、企业家,但从来都缺乏真正的商业思想家——在当代中国,任正非算是一个。”

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华为老总任正非老家是哪

任正非,籍贯是贵州安顺。

任正非老前辈和贵州颇有渊源,小时候就是从贵州安顺长大,以至于现在他说话都带有浓重的贵州方言口音。

很高兴给你回答。

为什么华为公司这么大,任正非一直没上富豪榜?

今年福布斯排行榜出来了,马化腾位列全国首富。我们都知道腾讯靠社交和游戏赚了很多钱,但是华为的纯利润比起腾讯来说还要多,在2017年更是盈利6000亿人民币。那么问题来了,如果这么说,华为老总任正非的身价应该比马化腾的身价还要高,但是为什么他却还没有上富豪榜呢?下面我就来说说原因吧!

我们都知道腾讯员工工资高,福利好。一般员工都可以拿到15薪左右,福利好得也是令人羡慕的。每一位入职的新员工都可以领到一副扑克牌,这个扑克牌有54张,每一张牌代表的都是一个福利。其中里面的大王就是最好的福利,这就是传说中的“十亿安居计划”。此外,腾讯的福利还有还有家属开放日、30天全薪病假、15天半薪事假、各种保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包等等,完全覆盖盖了员工工作和生活的各个层面,让员工没有后顾之忧和归属感。

相比较腾讯员工而言,华为员工的工资更的是好得不得了,连腾讯员工都羡慕不已。据一位在华为员工透露,他在华为工作了12年里就赚了900万。华为的工资到底是怎么算得呢?华为的工资是底薪加福利。底薪与各大企业相差不是很大,但是架不住华为奖金分红高啊!华为三年一小坎,五年一大坎。由于任正非把华为大部分的股份分发出去,自己仅仅只是留到了1.01%的股份。只要在华为度过了五年,那么多多少少都会持有华为股份,每年得到的股份分红也是一笔不少的财富。

在2017年华为销售收入达到了6000亿人民币,不知道比腾讯多了多少?但是这样也架不住任正非所占的股权比较少啊。这也是任正非没有上富豪榜的重要原因之一。

还有一个原因是财富值是以市值来计算的。腾讯早已经上市,市值已经明确。而华为却还没有上市,所以其所持有的股票很难计算,甚至远远低估了股票的市值。就说这件事情吧!2017年美股收益2.83元,如果说A股上市了,你们这收益就不是2.83元了,而是40元了。实际上其内部价格远远低于此,很多隐形财富计算不清楚。

华为的目的就是为客户制造价值,这从华为手机的性价比就可以看出来。而至于华为在全国排名多少他却一点不在意,他在意的是华为的未来。任正非曾经说过:“华为不缺钱,我们就不上市。”在这里我们不得不敬佩他。即使现在他没有上富豪榜,但是他在我们心中的位不会比马化腾低。你们觉得我说得有没有道理呢?欢迎留言。

任正非的人物经历

1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄,靠近黄果树瀑布。任正非的父母是乡村中学教师,家中还有兄妹6人,中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。知识分子的家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。因为父母对知识的重视和追求,即使在三年困难时期,任的父母仍然坚持让孩子读书。

1963年,任正非就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学),还差一年毕业的时候,“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚,因挂念挨批斗的父亲,任正非扒火车回家看望父亲。父亲嘱咐他要不断学习。任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完,他还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍,接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语,当时已到可以阅读大学课本的程度。

大学毕业后任正非当兵了,当的是建筑兵。任正非当兵的第一个工程就是法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备,在中国的东北辽阳市。任正非在那里从这个工程开始一直到建完生产,然后才离开。

1983年随国家整建制撤销基建工程兵,任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。

1987年,因工作不顺利,任正非转而集资21000元人民币创立华为公司。创立初期,华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

1992年任正非孤注一掷投入C&C08机的研发。

1993年年末,C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二,为华为占领了市场。

1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非独享,而是大家一起打地铺休息。

2003年1月23日,思科正式起诉华为及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终,双方达成和解。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出财务人员,帮助华为实现财务管理模式的转型。

2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,透露了华为的人人股份制。任正非透露,设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。任正非还创立了华为的CEO轮值制度,每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

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